Een organisatie evalueren: waar te beginnen? – De functies van een organisatie evalueren is geen lijst aflopen. Het is een structuur bouwen, in een precieze volgorde, van boven naar beneden.
Het leven van levels – Een systeem van levels is geen deliverable die je afrondt. Het is een levende structuur die vervormt zodra je er niet meer voor zorgt.
Een loopbaanpad wordt nooit alleen gecontroleerd – Een loopbaanpad, op zichzelf bekeken, lijkt bijna altijd coherent. De levels volgen elkaar op, de progressie lijkt logisch. Pas door het te confronteren met de andere zie je of het echt standhoudt.
Wat een leader is: het vastleggen in je governance – Het woord leader is overal, en omdat het overal is, zegt het niet veel meer. Maar in tijden van loontransparantie, in een crisis, in een transformatie is het essentieel te weten wie deze leaders zijn en wat dit inhoudt.
De druk op het basisloon: vaak symptomatisch – Wanneer de druk op het basisloon toeneemt, is die vaak eerder een symptoom dan een vraag in de eigenlijke zin. Een rij vragen is dan geen te behandelen last meer: het is een dashboard om te lezen.
Salarisbenchmark: positioneren, structureren, onthullen – De salarisbenchmark wordt te vaak gereduceerd tot een loonvergelijking. In werkelijkheid is het een Comp & Ben-governance-instrument dat marktpositionering, beloningsstructuur en interne cultuur verheldert.
De salarisband bij aanwerving: positioneren we echt op de rol? – Een kandidaat kunstmatig laag in de salarisband positioneren om marge erboven te houden: de bedoeling is begrijpelijk, maar een aanbod positioneert zich op de reële match tussen de persoon en de rol.
De cijfers en human resources – „Cijfers, dat is niet echt mijn ding.“ Een schijnbaar onschuldig zinnetje, dat toch een grotere opgave verbergt: het opgeven van het begrijpen van een heel deel van het bedrijf.
Beloning op haar juiste plaats – Binden, motiveren, erkennen, zin geven: we vertrouwen deze vraagstukken vaak toe aan de beloning alleen, en niet zonder reden, het is de bekendste hefboom, die we ons als universele oplossing voorstellen. Toch is het geen Zwitsers zakmes.
Comp & Ben, de stille kost van overhaaste beslissingen – In verloning is snelheid niet het risico, dat is de afwezigheid van een kader. Een beslissing die in enkele minuten wordt genomen, kan een precedent, een verwachting, soms een ongelijkheid creëren en jarenlang zijn effecten laten voelen.
Een goede functiewaardering begint ook al vóór de waardering zelf – Wie is owner van een aanvraag voor functiewaardering? De vraag lijkt bijzaak, maar is bepalend. Vóór de methodologie wordt toegepast, is er de precieze aard van de aanvraag, de context, de te verzamelen informatie en de eigenaar van elke fase. Een stroomschema aan het einde van het artikel schetst het traject van de aanvraag, van ontvangst tot implementatie.
Expatriatie en loontransparantie: welke governance? – Een expatriatie wordt moeiteloos verantwoord wanneer duidelijk is waarom deze medewerker naar het buitenland moet worden gezonden, welk doel wordt nagestreefd en voor hoe lang. Zonder een duidelijk kader eindigt de status nooit en wordt het verschil moeilijk uit te leggen, aan de lokale teams én aan de expat.
De instrumenten voor een operationele Comp & Ben-governance – In het tijdperk van loontransparantie is het belangrijker dan ooit om de governance en het volledige geheel van regels en procedures vast te leggen en de organisatie duurzaam van de nodige instrumenten te voorzien. Die uitrusting kost minder dan telkens onder tijdsdruk beslissen.