De functies van een organisatie evalueren is niet ze één voor één in een lange lijst behandelen. Het is een structuur bouwen, die volgens een precieze volgorde tot stand komt.
In mijn praktijk gaat die volgorde van boven naar beneden.
Waarom bovenaan beginnen?
Het niveau van een functie heeft op zich geen betekenis. Het heeft alleen betekenis in verhouding tot de andere. Wie onderaan of in het midden begint, positioneert rollen zonder nog over het kader te beschikken waarmee die positionering beoordeeld kan worden. Je stapelt evaluaties op die individueel correct, maar samen wankel zijn.
Bovenaan beginnen betekent eerst de meest structurerende referentiepunten vastleggen, die waarvan al het andere zal afhangen. Het betekent het werkkader definiëren.
Hoe de sequentie verloopt?
De sequentie is niet willekeurig, ze volgt de logica van de ankerpunten.
Eerst wordt de CEO gepositioneerd, volgens de door de organisatie gekozen methodologie, hetzij analytisch op punten of op grades. Deze eerste positionering legt het plafond van de structuur vast, de bovenste referentie waarvan al het andere zal afhangen.
Vervolgens komt een grote speler, finance. Finance ligt vaak één tot twee niveaus onder de CEO, en deze hoge positie is niet willekeurig: finance is wezenlijk verbonden met de organisatie.
Het is een bevoorrechte partner van de business en neemt concreet deel aan de aansturing en aan alle strategische beslissingen. Het is ook het centrum van fusie- en overnameoperaties, en zijn perimeter strekt zich uit tot het geheel van de activa van de organisatie, van gebouwen tot budgetten, van voorzieningen tot investeringen, tot de meest onverwachte posten van het vermogen. Finance vroeg positioneren betekent dus een tweede groot ankerpunt vastleggen, bijna even structurerend als het eerste.
Onmiddellijk daarna komt het eigenlijke business. Wat produceert het bedrijf, diensten, producten, beide? En vooral, wat is de sterkste business line?
Dit is geen kwestie van headcount, maar van Net Revenue of EBITDA: de economisch meest significante business line zal als referentie dienen om de andere te positioneren.
Zijn positionering verfijnt zich door meerdere elementen te kruisen: de reporting line, de impact gemeten aan het gewicht van wat behandeld wordt, en de andere criteria eigen aan de gekozen methodologie, zoals verantwoordelijkheden of complexiteit.
Dan komen de leiders van de departementen die met elk van deze businesses samenwerken. Vervolgens de ondersteunende functies van diezelfde businesses.
Bij elke stap dient het reeds vastgelegde kader als referentie voor de volgende stap. Je positioneert een functie nooit in het luchtledige: je positioneert ze in verhouding tot wat er al boven en ernaast is vastgelegd.
Het moment om de leiders samen te brengen
Zodra deze eerste constructie staat, komt een beslissende stap. In dezelfde ruimte verzamel je de CHRO, de leden van het executive committee en hun directe N-1's, en je bespreekt samen de positionering.
Dit is geen validatieformaliteit. Het is het moment waarop de blikken elkaar ontmoeten, waarop inconsistenties opduiken, waarop afwegingen hardop worden gemaakt en niet in de stilte van een bestand.
Het is ook het moment van de gedetailleerde beschrijving van de gekozen methodologie en de directe toepassing ervan, het moment van buy-in door het uitgebreide executive committee.
Het is ook, naar mijn mening, het moment waarop externe begeleiding de meeste waarde toevoegt. Als een organisatie één enkele fase zou moeten kiezen voor externe ondersteuning, zou het deze zijn. Een externe blik helpt om niet scheef te vertrekken en om de interne spanningen te ontmijnen die kunnen kristalliseren rond relatieve posities. Eens de referentiestructuur goed staat, kan de rest van het werk in autonomie worden gevoerd.
Het moment om de governance vast te leggen
Diezelfde vergadering is ook het juiste moment om over de governance te beslissen. Richt je een level review committee op? Welke niveaus worden gevalideerd, en door wie?
De antwoorden behoren toe aan elke organisatie. De groep van N-1's, vergezeld van de evaluator en de betrokken HR business partner, kan bijvoorbeeld de niveaus N-2 en N-3 valideren, terwijl de overige functies direct worden gevalideerd door de evaluator, de HR business partner en de directe manager, met escalatiemogelijkheid. Dit zijn slechts voorbeelden: het essentiële is dat deze regels bewust en op het juiste moment worden vastgelegd.
Deze governance in de tijd levend houden is een onderwerp op zich, dat ik behandel in een ander artikel uit deze reeks, „Het leven van de levels". Wat hier telt, is onthouden dat governance wordt beslist op het moment dat de structuur wordt gebouwd.
Het essentiële
Een solide functiearchitectuur ontstaat niet uit een optelling van afzonderlijk geëvalueerde functies. Ze ontstaat uit een geordende constructie, van boven naar beneden, waarbij elk vastgelegd niveau de referentie wordt voor het volgende.
Het is op het moment dat deze structuur wordt gebouwd dat ook haar governance wordt beslist: wie welke niveaus volgens welke regels valideert. Deze governance in de tijd levend houden is een onderwerp op zich, dat ik in een ander artikel uit deze reeks behandel, „Het leven van de levels".
Het is deze logica van gestructureerde constructie die het HDH (HR Decision Hub) platform aanbeveelt, terwijl het bij elke stap het spoor bewaart van de beslissingen en van wat ze rechtvaardigt.