In elke organisatie komt er een moment waarop de vragen zich opstapelen. Een herwaardering hier, een promotie daar, een verhoging buiten de cyclus, een met aandrang geëiste aanpassing. De meest natuurlijke reflex is die rij als een last te behandelen: de vragen één voor één nemen, arbitreren, toekennen of weigeren.
Het is precies die reflex die ik in vraag wil stellen.
Deze druk op het basisloon is vaak eerder een symptoom dan een vraag in de eigenlijke zin. Ze zegt dat iets, elders in het systeem, niet werkt of niet begrepen wordt. En achter die druk schuilen heel vaak andere beweegredenen dan die welke in de eerste plaats worden uitgesproken.
Niet toekennen uit reflex, niet weigeren uit principe
Laten we het meteen zeggen, om het misverstand te vermijden. De druk als symptoom lezen betekent niet er nooit aan toe te geven. Sommige vragen om verhoging van het basisloon zijn volkomen gegrond, en het systeem moet er dan rekening mee houden. Het werk bestaat er dus niet in uit reflex toe te kennen, noch uit principe te weigeren. Het bestaat erin te onderzoeken: van de vraag teruggaan naar de oorzaak en, naargelang de oorzaak, weten wat te doen en voor wie.
Bij een vraag zijn er twee categorieën oorzaken. De hele vakkundigheid schuilt in weten in welke je je bevindt.
De eerste categorie: wanneer het basisloon werkelijk in het geding is
In de eerste categorie moet het basisloon inderdaad bewegen, omdat een objectief feit veranderd is. Drie typische gevallen.
De functie is werkelijk geëvolueerd. De inhoud is niet meer die van drie jaar geleden: verantwoordelijkheden zijn toegevoegd, de perimeter is verruimd, de aard van het werk is veranderd. Dan is het geen loonkwestie, het is een kwestie van herwaardering van de functie. Een gangbaar richtpunt is dat een functie waarvan de inhoud meer dan 20% veranderd is, een herwaardering rechtvaardigt. Dat is een onderwerp dat ik in een ander artikel van deze reeks heb uitgewerkt, [[the-life-of-levels]].
De externe benchmark is verschoven. De loonstructuur werd op een bepaald moment gebouwd, met verwijzing naar een markt. Die markt is verschoven en de loonband is achterop geraakt. De vraag is hier gegrond: ze vertaalt een reële kloof tussen de structuur en de markt.
De business is van schaal veranderd. De cijfers van de activiteit zijn niet meer dezelfde. Als de business van omvang veranderd is, zijn bepaalde sleutelelementen van de functie mee veranderd.
In deze drie gevallen is de vraag geen symptoom. Het is juiste informatie die het systeem zelf had moeten opvangen. Ze behandelen betekent gewoon de beloning weer in lijn brengen met de realiteit.
De tweede categorie: wanneer de vraag een symptoom is
In de tweede categorie zou ingrijpen op het basisloon neerkomen op de verkeerde kwaal behandelen. De vraag is reëel, de persoon is oprecht, maar het basisloon is niet de juiste hefboom. Vier gevallen.
Slecht behandelde retentie. Men wil iemand houden, dus verhoogt men zijn basisloon. Maar als de persoon eraan denkt te vertrekken, is het basisloon zelden de echte oorzaak, of zelden de enige. Het echte onderwerp ligt vaak elders: een ontbrekend loopbaanperspectief, een erkenning die niet kwam, een werkomgeving die weegt. Het basisloon verhogen koopt uitstel, geen oplossing, en vervormt onderweg, als ze niet objectief verantwoord is, de structuur.
De onleesbaarheid van de andere componenten. Een beloning bestaat uit meerdere elementen, elk met een eigen doel. Als de persoon alleen het basisloon begrijpt of ziet, gaat mechanisch al haar vraag daarnaartoe. Ze vraagt het basisloon niet omdat het in het geding is: ze vraagt het omdat het het enige leesbare element is. Aan die gedachte wijdde ik een ander artikel in deze reeks, [[compensation-component-purpose]]. Die leesbaarheid is niet langer alleen een goede praktijk. Met de loontransparantie die wordt ingevoerd, wordt elk component begrijpelijk maken een verwachting waaraan organisaties zullen moeten voldoen.
De indruk van gebrek aan evolutie. Dit geval verdient bijzondere aandacht, omdat het de spiegel is van een geval uit de eerste categorie. Daar is de functie werkelijk geëvolueerd. Hier voelt de persoon stilstand, maar de functie zelf is niet bewogen. Dezelfde zin, «ik zou graag een verhoging krijgen», kan dus komen van een functie die echt gegroeid is, of van een persoon die de indruk heeft niet meer vooruit te gaan. Twee tegengestelde oorzaken, twee tegengestelde antwoorden. In het tweede geval is de vraag om basisloon in werkelijkheid een vraag om erkenning van een parcours, of een vraag om perspectief. Ze kiest het verkeerde kanaal. Erop antwoorden met basisloon behandelt het gevoel niet en vervormt de structuur.
En dan is er de vergelijking. Die is het meest frequent en vraagt de grootste voorzichtigheid. Ze verdient dat we er echt bij stilstaan.
De vergelijking, een terrein waar de HR-professional niet betreedt
«Die verdient meer dan ik», of «die heeft een hoger level dan ik». Dat zijn wellicht de zinnen die het vaakst terugkomen.
Medewerkers vergelijken. En laten we meteen zeggen wat een human resources professional nooit zal doen: in de vergelijking stappen. Aan de een het level of het loon van de ander verantwoorden is uitgesloten. Uit respect voor elk van de betrokkenen en uit respect voor de vertrouwelijkheid wordt de beloningssituatie of het level van een persoon niet becommentarieerd tegenover een andere. Dat is geen ontwijking, het is een principe.
Het gaat erom gerust te stellen en te herinneren aan de ingevoerde regels en aan de coherentie daarvan.
Het gaat er ook om door te verwijzen naar de juiste gesprekspartner: de business partner, die eventueel doorverwijst naar de betrokken manager. Beiden zijn goed op de hoogte van de lonen en de levels in het hele team, evenals van de situatie van de business en van de noden, objectief of niet, tot herziening.
Een vergelijking is een aanwijzing, en een aanwijzing verdient onderzocht te worden, nooit als zodanig in een beslissing omgezet.
Het essentiële
Een vraag om verhoging van het basisloon wordt niet uit reflex toegekend, noch uit principe geweigerd. Het is een signaal om te onderzoeken: soms is het loon werkelijk in het geding, soms is de vraag het symptoom van iets anders. Het hele vak schuilt in weten in welke categorie je je bevindt.
Een organisatie die elke vraag om basisloon geïsoleerd behandelt, eindigt vaak op dezelfde plek: een vervormde structuur en een stapel uitzonderingen. Elke zonder diagnose toegekende vraag roept een volgende op.
Een organisatie die de druk als symptoom leest, doet het omgekeerde. Bij een vraag stelt ze zich de vragen die toelaten naar de oorzaak terug te gaan. Is de functie werkelijk geëvolueerd? Is de externe benchmark achterop geraakt? Zijn de cijfers van de business veranderd? Worden de beloningselementen voldoende begrepen? Wordt de totale beloning, de som van de drie componenten, echt ter kennis van de persoon gebracht, of staat ze op een beveiligde pagina die ze nooit heeft geraadpleegd? Zijn haar evolutie en haar parcours goed besproken met haar manager, bijvoorbeeld bij het bepalen van de doelstellingen? Naargelang het antwoord corrigeert de organisatie wat gecorrigeerd moet worden, of maakt ze leesbaar wat dat niet was.
Een organisatie die elke vraag met haar werkelijke oorzaak kan verbinden en ze kan uitleggen, is ook een organisatie die klaar is voor loontransparantie: want een positie kunnen verantwoorden, met heldere criteria die voor iedereen dezelfde zijn, is precies wat transparantie vraagt.
Het is dat diagnosewerk, gestructureerd en traceerbaar, dat HDH (HR Decision Hub) wil uitrusten.