Functiewaardering is meer dan een technische handeling.
Een functiewaardering levert altijd een niveau, een score, een grade op. En er bestaat een hardnekkige overtuiging: dit resultaat sluit het werk af. De methode is doorlopen, het resultaat ligt er, de functie is gepositioneerd.
Het technische resultaat is slechts de eerste stap.
Een technische waardering levert een hypothese. Solide, gedocumenteerd, maar een hypothese. Wat haar omzet in een verdedigbare positionering, is alles wat daarna komt: het in consistentie brengen, het verifiëren, het valideren. Het is dat werk dat een grade die je ondergaat onderscheidt van een niveau dat je kunt uitleggen en traceren.
Alles begint trouwens vóór de methode, met een nauwkeurige lezing van de functie: wat ze doet, wat ze niet doet, met wie ze interageert, wat ze brengt. Dat is een onderwerp op zich, waar ik een ander artikel in deze reeks aan wijd: «Functiebeschrijving: lezen wat er staat, en wat er niet staat». Zonder die lezing waardeer je een etiket. Maar laten we ervan uitgaan dat die lezing gebeurd is. Dit is wat er daarna komt.
Een functie wordt niet geïsoleerd gewaardeerd
De score van een rol op zichzelf zegt niets; wat telt is haar relatieve plaats in het geheel.
In mijn praktijk bouw ik de waardering top-down op, vertrekkend vanuit het directiecomité en afdalend naar de rest van de organisatie. In deze fase wordt de consistentie van de niveaus vastgelegd, en dit geraamte wordt de referentie waarmee alle andere functies kunnen worden gepositioneerd.
Het is een aanpak op zich, waar ik een ander artikel in deze reeks aan wijd: «De top-downaanpak (de waardering van begin tot eind opbouwen)».
Functie per functie waarderen, zonder totaaloverzicht, zonder de consistentie van de eerste niveaus vast te leggen, levert een verzameling scores op die individueel juist en collectief incoherent zijn.
Verifiëren via kruiscontroles
Zodra de technische analyse is afgerond en de interne controles van de gekozen methode zijn uitgevoerd, moet het resultaat worden geconfronteerd met de realiteit van de organisatie. Dit is de fase van de kruiscontroles. De positionering van een rol wordt niet vanuit één hoek gelezen, ze wordt vanuit meerdere getest.
Eerst haar rapporteringslijn: is het niveau van de rol consistent met dat van haar leidinggevende en met dat van haar eigen teams? Een abnormaal verschil in deze verticale lijn is een signaal. Vervolgens haar peers: hoe verhoudt de rol zich tot andere functies met een vergelijkbare titel elders in de organisatie? Ten slotte haar tegenhangers qua scope: hoe verhoudt zij zich tot rollen uit andere vakgebieden met een vergelijkbaar perimeter, of een vergelijkbaar niveau van complexiteit of verantwoordelijkheid?
Houdt de score stand bij deze kruisingen, dan is hij solide. Houdt hij niet stand, dan is het niet de realiteit van de organisatie die geforceerd moet worden, maar de hele waardering die hernomen moet worden.
Valideren met het betrokken business
Dan volgt een stap die sommigen als overbodig beschouwen, en die ik essentieel acht.
Een waarderingsresultaat, hoe technisch onberispelijk en door kruiscontroles geverifieerd ook, mag niet het resultaat van HR blijven. Het moet gevalideerd worden met de HR business partner en met het betrokken business. Niet om opnieuw onderhandeld te worden, maar om geconfronteerd te worden met de visie van wie de organisatie dagelijks beleeft, en om door hen gedragen te worden.
Deze stap heeft een onderschatte waarde. Een waardering bevat een onherleidbaar menselijk deel. Welke methode ook, het is een persoon die ze toepast, en die persoon heeft een hand: eerder genereus, eerder strikt. Dat erkennen is geen toegeven van zwakte, het is een kwestie van bescheidenheid en respect tegenover de betrokken medewerkers. Deze evaluatorbias wordt op twee manieren gecorrigeerd. Eerst doordat dezelfde evaluator het geheel van de functies behandelt: zijn hand, hoe ze ook is, blijft constant, en die constantheid bewaart het essentiële, de interne consistentie. Vervolgens omdat de validatie door de BP en het business de zienswijzen confronteert en de blinde vlek van een waardering door één enkele persoon vermindert.
De validatie heeft ook nog een andere waarde, nog crucialer: die van het verifiëren van het gedeelde begrip van de functie. In complexe organisaties, of voor abstracte of zeer technische functies, is zij het ultieme verificatiemoment van het begrip van de evaluator en van de helderheid van de informatie die vooraf is overgemaakt. Het is ook het moment om de informatie aan te vullen, mondeling tijdens de uitwisseling, en daarna schriftelijk te formaliseren voor de traceerbaarheid. De evaluator maakt dan het onderscheid tussen wat werkelijk nieuw is en bijdraagt aan de herlezing, en wat soms aangehaald wordt om de functie op te blazen en te proberen meer punten te krijgen.
Met een heldere en beargumenteerde communicatie over de gebruikte techniek, de uitgevoerde controles en de verificatie van de interne consistentie is het zelden nodig om naar hogere niveaus of naar een validatiecomité te escaleren om uiteenlopende visies te beslechten.
Waarderingen rusten op de interne consistentie zoals de mazen van een net, en een leider wil deze consistentie zelden ontwrichten zodra zij is uitgelegd.
Een geverifieerde en vervolgens gevalideerde waardering is niet langer «wat HR heeft beslist». Zij wordt een beslissing van de organisatie.
En de externe vergelijking?
Blijft een vraag die men zich soms stelt: hoe verhouden wij ons tot de markt?
Hoewel functiewaarderingen een onmiskenbare meerwaarde voor de organisatie bieden, kan het vergelijken van een intern niveau met een elders gekend niveau misleidend zijn, en ik zou een zekere waakzaamheid aanbevelen, of ten minste een besef van mogelijke vertekeningen. Drie factoren kunnen de oefening vertekenen.
Eerst de werkelijke inhoud van de functie. Neem het voorbeeld van een risk manager. Bij een identieke titel kunnen twee rollen radicaal verschillende realiteiten dekken: de precieze beschrijving van de functie, haar exacte scope, haar metrieken, de omvang van de onderneming, haar doel (consultancybureau of industriële productie-onderneming), de structuur van de organisatie en de rapporteringslijnen (drie niveaus in de ene organisatie tegenover vijf in de andere, tussen de functie en de CRO), hoeveel vergelijkbare functies er in de onderneming bestaan, en de interne consistentie waarin deze rol past. Zoveel variabelen dat twee risk managers niet noodzakelijk vergelijkbaar zijn in twee verschillende ondernemingen, ook al dragen ze toevallig hetzelfde level.
Vervolgens het menselijke deel van de evaluator, reeds vermeld: men kent de hand niet die de rol elders heeft gepositioneerd.
Ten slotte kan het niveau waarmee men zich vergelijkt naar boven zijn geduwd door een promotie die er eigenlijk geen was, zonder reële inhoudelijke sprong. Deze drift van de niveaus over de tijd verdient aandacht: ik zal er een ander artikel in deze reeks aan wijden, «Het leven van de levels».
Deze vertekeningen openen de deur voor een klassiek opportunistisch mechanisme: een elders gehanteerd niveau inroepen om een interne herwaardering te proberen verkrijgen. «Overal elders is mijn functie een niveau hoger gepositioneerd». Het argument, zonder verificatie aangevoerd, volstaat soms in weinig of onvoldoende gestructureerde ondernemingen.
Het essentiële
Welke methodologie ook wordt toegepast, de inzet van een functiewaardering is niet het verkregen cijfer. Het is het vermogen om een positionering te vergelijken, uit te leggen en te traceren die zin heeft binnen de organisatie.
Een grade die je niet kunt uitleggen, houdt geen stand. Een niveau dat methodologisch opgebouwd is, gekruist, gevalideerd met het business en verankerd in de realiteit van de organisatie wordt een echt governance-instrument.
Het is deze overtuiging die de methodologie van HDH (HR Decision Hub) leidt: ondernemingen begeleiden bij de waardering van hun functies, met behoud van de traceerbaarheid van de beslissingen van begin tot eind.