Loopbaanpaden controleren is een oefening die het hele bedrijf aangaat. Ik raad aan ze uit te voeren met de betrokken HR business partners, voordat ze wordt gedeeld met de business, die ze zal moeten dragen.
Hier zijn enkele punten om deze controle uit te voeren.
Dwars kijken
Een loopbaanpad hoort bij een functiefamilie. Binnen dezelfde familie, bijvoorbeeld finance, bestaan meerdere paden naast elkaar: boekhouding, controlling, crediteurenadministratie, en nog andere. En een medewerker vergelijkt onvermijdelijk zijn of haar progressie met die van de aangrenzende paden.
In diezelfde logica is de eerste observatie vergelijkend: ze verifieert of de paden ten opzichte van elkaar standhouden. Ze gebeurt op twee schalen.
Eerst binnen dezelfde functiefamilie. Zijn de instappunten en de toppen van de aangrenzende paden op elkaar afgestemd, en zijn hun verschillen te verklaren?
Vervolgens op schaal van het hele bedrijf. Er is één of zijn meerdere functies op het laagste niveau, en één of meerdere functies op het hoogste niveau, over alle beroepen en families heen. Dat zijn realiteiten om te dragen, met wat ze betekenen voor de betrokken personen: weten dat je onderaan de structuur staat, of geen evolutie meer zien. Een eerlijke architectuur verbergt deze twee uitersten niet: ze erkent ze en heeft ze geanticipeerd.
De controlepunten richten
Deze tweede analyse is binnen een pad. Paden controleren betekent niet noodzakelijk alles herevalueren, functie per functie. Het is enkele concrete en veelzeggende punten controleren.
De in- en uitstapfuncties. Deze keer bekijk je elk pad op zichzelf. Zit het instappunt van het pad op het juiste level? Vertegenwoordigt de top ervan werkelijk het eindpunt van het beroep binnen het bedrijf, in samenhang met de verschillende leadership-niveaus? Wanneer een van deze twee levels, de ingang of de top, zeer weinig bezet is, roept dat een vraag op: heeft het zin om op dit level te openen, of op dit level te sluiten, wanneer we zien dat het zo weinig bezet is?
De progressiemarkers. Bepaalde verantwoordelijkheden verschijnen naarmate men opklimt in een pad: verantwoordelijkheid voor reportings, continue verbetering, audit, mentoring. Dat zijn goede indicatoren. Je kijkt voor elk op welk level het zich bevindt. Als de verantwoordelijkheid om op audits te antwoorden op een bepaald level verschijnt in een pad, en twee levels hoger in een aangrenzend pad, is dat een verschil dat doordacht moet zijn. Deze paar punten volstaan om te tonen of het geheel standhoudt.
De bruggen zichtbaar maken
Paden controleren gaat niet alleen over hun interne coherentie. Het gaat er ook om de mogelijke trajecten zichtbaar te maken.
Een pad zegt hoever een medewerker kan evolueren in zijn of haar beroep. Maar het zegt ook waar dit beroep eindigt en waar de mogelijkheid begint om over te stappen naar een aangrenzend pad, of zelfs naar een andere familie. De medewerker die de top van zijn pad bereikt, is niet noodzakelijk aan het einde van zijn traject: dat is hij enkel als geen enkele brug is bedacht. Paden dwars denken betekent ook deze bruggen denken, en zo medewerkers toelaten betrokken te blijven doorheen hun hele traject.
Zich laten inspireren door beproefde groeperingen
Een laatste concreet aanknopingspunt. Verloningsenquêtes voegen, wanneer ze onvoldoende data hebben over een functie, aangrenzende functiefamilies samen, bijvoorbeeld legal, tax en compliance.
Deze groeperingen zijn de vrucht van de observatie van talrijke organisaties. Ze vormen geen te kopiëren model, want een architectuur wordt opgebouwd vanuit het eigen bedrijf. Ze bieden echter een nuttig aanknopingspunt om te kiezen welke paden samen worden vergeleken, voorbij de eenvoudige groepering per functiefamilie die al is uitgevoerd.
Het spoor bewaren
Elke wijziging verdient het te worden genoteerd en gevalideerd met haar reden. Dat verzekert de coherentie in de tijd, wanneer er later opnieuw beslist moet worden, en maakt zo elke beslissing duurzaam en verdedigbaar tegenover medewerkers, hiërarchie en vakbonden.
Het essentiële
Loopbaanpaden controleren is geen administratieve taak. Het is wat garandeert dat een medewerker, waar hij ook staat in de organisatie, kan begrijpen waar hij staat en waar hij naartoe kan, terwijl hij betrokken blijft. Het is een gevoelig domein: het wordt door iedereen bekeken en bevraagd, hiërarchie, medewerkers, vakbonden.
Het is dit werk van afstemming dat het platform HDH (HR Decision Hub) organisaties helpt uit te voeren, stap voor stap, door de globale logica van de paden en van de verschillende trajecten zichtbaar te houden.
Dit artikel verlengt, op een meer operationeel vlak, een eerder artikel uit deze reeks, „Een functiearchitectuur kan niet het aggregaat van een klantenportefeuille zijn”.