Een functiearchitectuur kan niet het aggregaat van een klantenportefeuille zijn.
Dat is een overtuiging die meerdere projecten rond functiearchitectuur mij hebben nagelaten, op verschillende schalen, nationaal en internationaal.
Elk bedrijf heeft zijn eigen geschiedenis, zijn eigen cultuur, zijn eigen business lines, zijn eigen logica van doorgroei. En toch zien we soms voorstellen voor roosters die gebaseerd zijn op wat elders is uitgewerkt. De methodologie is ambitieus, de oplevering verzorgd, maar de structuur zegt niets specifieks over het bedrijf dat zij geacht wordt te vertegenwoordigen.
Daar, naar mijn aanvoelen, verliezen veel projecten hun waarde.
Liever dan een gedroomde architectuur op te trekken die de organisatie nadien moet inhalen, vertrek ik vanuit de organisatie zoals zij is, en breng ik haar stap voor stap naar wat zij wil worden.
Een nuance is op haar plaats: in sommige bedrijven is een vooraf bestaand rooster verplicht (collectieve arbeidsovereenkomsten, paritaire comités, gereglementeerde sectoren). Het beginsel blijft geldig, maar wordt uitgeoefend binnen de speelruimte die aan het bedrijf wordt gelaten: positionering van de functies, interne loopbaanpaden, doorgroeicriteria binnen de opgelegde niveaus.
Een organisatie heeft haar eigen cultuur, en die cultuur gaat aan de instrumenten vooraf. Een instrument dat haar negeert, botst ertegen. Een functiearchitectuur vormt daarop geen uitzondering.
Daarom moet zij vanuit het bedrijf, door het bedrijf en met het bedrijf worden opgebouwd.
Vanuit het bedrijf
We vertrekken vanuit wat werkelijk bestaat, niet vanuit een theoretisch model. De werkelijke titels, de werkelijke rapporteringslijnen, de niveaus die effectief gangbaar zijn. Het is langer, politieker, ongemakkelijker. Het is ook wat de structuur geloofwaardig maakt bij de leidinggevenden en verdedigbaar tegenover de medewerkers.
Door het bedrijf
Methodologische afwegingen zijn bedrijfsbeslissingen, geen externe standaarden. Hoeveel loopbaanpaden, hoeveel doorgroeiniveaus, waar niveaus openen en sluiten, waar grenzen trekken tussen populaties, hoe functies groeperen, hoe categorieën benoemen: dat zijn keuzes die aan de organisatie toebehoren.
De methodes voor functiewaardering zijn talrijk, en elk belicht een ander aspect. Een analytische puntenmethode ontleedt elke functie in meetbare criteria, vaardigheden, verantwoordelijkheden, impact, en kent een score toe. Een classificatieaanpak plaatst de functies in vooraf bepaalde niveaus. Een rangordeaanpak rangschikt ze ten opzichte van elkaar. Hoewel ik vertrouwder ben met de eerste twee, ben ik ervan overtuigd dat geen enkele op zich verkeerd is, zolang zij uitlegbaar is en interne samenhang waarborgt. Maar alle zijn instrumenten ten dienste van een bedrijfsbeslissing, geen recepten die mechanisch het juiste rooster zouden voortbrengen.
Het is die nuance die vandaag doorslaggevend wordt. EU-Richtlijn 2023/970 over loontransparantie vereist in haar Artikel 4 dat verschillen in niveau en beloning kunnen worden gerechtvaardigd op grond van objectieve, genderneutrale en voor de organisatie eigen criteria. Dat laatste punt verandert alles. Een rooster overgenomen uit een andere context, of een methode toegepast zonder ze aan het bedrijf aan te passen, kan een technisch zuiver resultaat opleveren en toch onverdedigbaar blijven, omdat zij niets specifieks zegt over de organisatie die zij geacht wordt te vertegenwoordigen. Het verschil bestaat, het is becijferd, maar het bedrijf kan het geval per geval niet uitleggen. En voortaan is het wel degelijk aan het bedrijf om het te kunnen uitleggen: een architectuur die niet in de werkelijke organisatie wortelt, laat het bedrijf zonder antwoord op de dag dat een beslissing in vraag wordt gesteld.
Met het bedrijf
Leidinggevenden, HR Business Partners en personeelsvertegenwoordigers moeten de redenering kunnen volgen, betwisten en valideren. Een architectuur die alleen door de Comp & Ben-functie is gevalideerd, of erger nog uit een klantenportefeuille is gehaald, overleeft de eerste promotiecyclus niet.
Ja, deze aanpak vraagt meer werk. Meer gesprekken, meer heen-en-weer, meer afwegingen waarvoor men gaat staan. Maar het is precies dat werk dat een rooster omvormt tot stuurinstrument en een project tot duurzame governance.
Het wezenlijke
Een functiearchitectuur moet het bedrijf en zijn keuzes weerspiegelen. Zij wordt opgebouwd vanuit de werkelijke organisatie, door het bedrijf dat zijn eigen afwegingen draagt, en met haar: leidinggevenden, HR Business Partners en personeelsvertegenwoordigers moeten de redenering kunnen betwisten, valideren en dragen.
Alleen onder die voorwaarde blijft zij uitlegbaar, en blijven haar keuzes traceerbaar op de dag dat een beslissing in vraag wordt gesteld.
Wat is dan het vertrekpunt? Dat is een onderwerp dat ik in een ander artikel van deze reeks zal behandelen, [[revising-functions-where-to-start]].
Het platform HDH (HR Decision Hub) helpt elk bedrijf zijn eigen keuzes te verhelderen, door zijn eigen architectuur op te bouwen en te herzien, en de traceerbaarheid van de beslissingen van begin tot einde te bewaren.