In functiebeschrijvingen, in presentaties, in vacatures maakt iedereen zijn eigen interpretatie. Een organisatie kan lang functioneren met deze benaderingen.
Juist op het moment dat zij helderheid nodig heeft, volstaat dit niet meer.
Wie is leader en wie is expert?
Er bestaat geen kant-en-klare definitie van de leader. En dat is maar goed ook, want die zou illusoir zijn.
Elke organisatie heeft er echter alle belang bij een eigen governance op dit punt op te bouwen, eigen criteria vast te stellen om een leader te onderscheiden van een individuele bijdrager, of eenvoudiger van een expert.
Dit onderscheid is geen kwestie van anciënniteit, salaris of titel.
Een zeer senior, zeer goed betaalde expert, erkend in zijn vakgebied, is daarom nog geen leader.
Een manager aan het begin van zijn traject kan het daarentegen al zijn.
Wat het verschil maakt zijn objectieve, meetbare criteria. Voorbeelden: het percentage tijd dat werkelijk aan managementactiviteiten wordt besteed, het aantal direct of indirect aangestuurde personen, het al dan niet hebben van formele bevoegdheid over beslissingen inzake aanwerving, ontslag, beloning en performance review, een perimeter met zowel hiërarchische als functionele verantwoordelijkheid, doelen behalen door zichzelf of via het werk van een team.
Een belangrijk punt: men is geen leader omdat men één vakje afvinkt, en het is waarschijnlijk ook niet nuttig ze allemaal af te vinken. Men is het omdat men er meerdere cumuleert. Iemand met veel directe medewerkers maar zonder beslissingsbevoegdheid is geen leader, maar een coördinator. Wie beslist maar 90 % van zijn tijd aan expertwerk besteedt, is een expert met bevoegdheden, geen leader. De criteria moeten samenkomen.
Zodra dit ijkpunt is gezet, komt een subtielere vraag op.
Er is niet één leader, er zijn leaders
Onder degenen die we als leader hebben geïdentificeerd, hebben niet allen dezelfde bevoegdheden. Dit is zelfs de stille oorzaak van veel misverstanden in organisaties: men noemt "leader" een aggregaat van verschillende profielen, en verbaast zich vervolgens over verwarring.
In mijn HR-praktijk onderscheid ik minstens zes leiderschapsprofielen, die in dezelfde persoon kunnen samengaan, ongeacht hun afdeling, maar die het best afzonderlijk worden benoemd:
Het direction-profiel bepaalt de strategie, kan het bedrijf naar buiten vertegenwoordigen en is vaak verantwoordelijk voor opvolgingsplanning van rollen met hoge impact.
Het reward-profiel beheert de toewijzing van bonus- en verhogingsbudgetten en voert de performance review in zijn teams uit; het houdt zich aan het door HR bepaalde juridische en operationele kader.
Het carrièremanagement-profiel voert de loopbaangesprekken, identificeert en ontwikkelt opvolgers, werkt mee aan rekrutering en stimuleert mentoring en ontwikkeling in zijn teams.
Het communicatie- en transformatieprofiel geeft de strategie door aan de teams, vertaalt veranderingen in concrete verhalen en stuurt transformatie-initiatieven.
Het profiel beheer van functiebeschrijvingen kent het reële werk van zijn teams, zorgt dat de beschrijvingen dit weerspiegelen en vertegenwoordigt zijn team en beroep in de functiearchitectuur en zeer vaak in evaluatievraagstukken.
Het operationele profiel stuurt de dagelijkse operaties, prioriteiten, werklast, deadlines en kwaliteit.
Deze profielen zijn geen silo's. Een leader kan er meerdere uitoefenen. Maar de organisatie heeft er alle belang bij te weten, leader per leader, welke actief zijn op welke onderwerpen.
De risico's van ongedefinieerd leiderschap
Zolang deze profielen niet benoemd en toegewezen zijn, kan men noch de missies onderscheiden, noch zeer concrete situaties beheren:
– Bij loontransparantie: wie in de organisatie herziet werkelijk de functiebeschrijvingen om zeker te stellen dat ze overeenkomen met het effectieve werk? Is het dezelfde persoon die de jaarlijkse loonherziening leidt? En degene die de teams zal aanspreken om het transparantiebeleid uit te leggen? Als het dezelfde is, moet dit bevestigd worden. Als het verschillende personen zijn, moet men weten wie en hoe ze samenwerken.
– Een andere veelvoorkomende situatie: veel beslissingen genomen in het directiecomité komen nooit tot uitvoering op het terrein. Zijn de leaders met direction-profiel om de beslissing te dragen, met communicatie- en transformatieprofiel om ze door te geven, en met operationeel profiel om ze om te zetten in concrete realisatie, goed geïdentificeerd?
– Bij een reputatiecrisis: wie zijn de leaders die het heft in handen nemen? Die met direction-profiel? Communicatie- en transformatieprofiel? Operationeel profiel? Meestal ontdekt men dit in urgentie, terwijl het lang vooraf verduidelijkt had moeten zijn.
– Juist in transformaties, waar een organisatie het meest flexibel en snel zou moeten zijn, ziet men vaak een gebrek met zware gevolgen: de kanalen om belangrijke informatie door te geven, een verandering te verspreiden of een transformatie op gang te brengen, zijn niet geïdentificeerd. Men weet niet wie in naam van wat spreekt, noch tot wie men zich moet richten. Daarvoor moet vastgelegd zijn wie dit relais draagt.
– De comités voor herziening van levels ontsnappen niet aan deze vereisten. In een ander artikel van deze reeks, «Het leven van levels», stipte ik aan dat een organisatie ze niet willekeurig kan samenstellen. Dit veronderstelt te weten wie in de organisatie voldoende autoriteit ter zake heeft om een beslissing door de hele organisatie te verdedigen. Zonder deze verduidelijking brengt men mensen samen die noch de reële autoriteit noch de opleiding hebben om te dragen wat er beslist wordt, en de beslissingen houden geen stand.
Het essentiële
Definiëren wat een leader is, is geen inschatting, het is een kwestie van governance. Ze verloopt in twee stappen: criteria stellen die een leader van een expert onderscheiden, en vervolgens de verschillende leiderschapsprofielen benoemen en per leader toewijzen.
Een sterke governance geeft zich zo haar eigen definitie van de leader en verankert die in haar processen.
Deze stappen zijn cruciaal voor het vervolg, want men kan geen opleidingstraject bouwen voor een leader die men niet heeft geïdentificeerd en van wie men de profielen en missies niet kent.
Het is dit governance-werk dat het platform HDH (HR Decision Hub) organisaties helpt uit te voeren, via zijn Leadership Charter Add-On: eigen criteria stellen, eigen leiderschapsprofielen definiëren en elke manager langs deze criteria leggen om helder zichtbaar te maken wie waarvoor verantwoordelijk is.
Voorbij deze structurele verduidelijkingen moeten de leaders die belast zijn met communicatie in het kader van loontransparantie deze concreet kunnen uitoefenen.
Op dit punt biedt de EU Pay Transparency Communications Toolkit, ontwikkeld door Becky Hewson-Haworth (Clarion Call), partner van HDH, een concreet kader aan leaders die deze communicatie willen uitrusten.