Waarom men heel vaak aan de verkeerde kant begint
Wanneer een organisatie beslist haar functies te herzien, heeft ze drie grote werven voor zich: de functiearchitectuur, de functiebeschrijvingen en de evaluatie. En heel vaak begint ze met de functiebeschrijvingen.
Het is op zekere wijze logisch. De beschrijving lijkt het meest tastbare van de drie. Men weet hoe ze eruitziet, men heeft er al geschreven, men ziet meteen het resultaat.
De functiebenamingen worden vaak vergeten omdat ze een detail lijken. De evaluaties worden vaak beschouwd als een aparte werf, terwijl de architectuur het resultaat van het geheel is. De beschrijving daarentegen is concreet, men kan er meteen mee beginnen.
Het probleem is dat wat het gemakkelijkst te starten is, niet is wat als eerste gestart moet worden. En een herziening die in wanorde wordt gevoerd, wordt later betaald met overdoen.
Herziening, geen revolutie: men vertrekt van het bestaande
Een principe, vooraleer de sequentie in te gaan. Een herziening vertrekt nooit van een blanco pagina. Er bestaan al benamingen, een structuur, opgestelde vacatures, en vaak evaluaties gemaakt in vorige jaren. Dat alles moet niet worden weggegooid.
Het doel is niet alles te herbouwen, het is te herzien: het bestaande hernemen, verduidelijken, in coherentie brengen. De reeds uitgevoerde evaluaties in het bijzonder zijn een actief. Ze hebben werk gevraagd, ze dragen kennis, en een deel blijft geldig.
Een herziening van functies is een ernstige werf, soms urgent, maar nooit een vitale situatie. Het is nodig een realistische timeline op te bouwen die periodes van herziening en validatie omvat. Men werkt over meerdere maanden, dat weet men op voorhand, en onnodige stress moet opzijgeschoven worden. Overigens nodigt het feit dat de teams op hun plaats zijn uit om niet te dramatiseren: men herziet een systeem dat, in het geheel, werkt, ook al moet het in coherentie hersteld worden.
Deze nuance, herziening en geen revolutie, verandert de manier om het werk aan te pakken. Men zoekt de juiste volgorde om te laten evolueren wat er al is.
Het voorafgaande: de benamingen
De eerste stap is geen van de drie. Het is het voorafgaande, dat men bijna altijd overslaat: de functiebenamingen.
Zolang de benamingen niet verduidelijkt zijn, ziet men de organisatie niet echt. Twee personen die hetzelfde beroep uitoefenen dragen verschillende benamingen; eenzelfde benaming dekt realiteiten zonder verband. Op deze basis wordt het werk van functiekartering complex, en vooral onzeker: men heeft geen enkele garantie iedereen te hebben opgenomen, noch dat de structuur werkelijk alle beroepen van het bedrijf zal weerspiegelen.
De benamingen zijn de grondstof. Via hen ziet men wie wat doet. Een benaming verduidelijken is niet de functie veranderen, het is een woord in coherentie brengen zonder de kwalificatie van de werknemer aan te raken, dat wil zeggen zijn opdrachten, zijn verantwoordelijkheidsniveau en zijn hiërarchische rang. Het is het onderwerp van „Functiebenamingen: één woord, meerdere betekenissen, meerdere gebruiken".
Benamingen in wanorde, en de telling van beroepen is van bij de start vertekend.
Eerste stap: de functiearchitectuur
Eens de benamingen duidelijk zijn, kan men de functiearchitectuur tekenen.
Het architectuurwerk bestaat erin te zien wat zinvol is samen te brengen in functiefamilies of in beroepen, volgens de aangenomen nomenclatuur. Het is een eerste grofsortering. Dan komt de rationalisatie: beslissen wat zinvol samen te brengen is of, integendeel, geïsoleerd te houden, in het licht van de realiteit van de externe markt, van de business en van haar doelstellingen.
Deze stap is enkel mogelijk als het voorafgaande is gedaan. Hoeveel bedrijven kennen bijna één benaming per medewerker? Hoe kan men de verschillende beroepen en de carrièrepaden hierdoorheen begrijpen? Verduidelijkte benamingen, en de architectuur is al van vele valkuilen bevrijd.
En hier verschijnt de kost van de omkering. Heeft men eerst de functiebeschrijvingen opgesteld, en rationaliseert men vervolgens de paden en de architectuur, dan ontdekt men dat functies fuseren, opnieuw ingedeeld worden, verdwijnen. Elke beschrijving die geschreven is voor een functie die niet meer bestaat, is verloren werk. Men heeft detail geproduceerd voordat de structuur die het stuurt is vastgelegd.
Wat hier telt, is de volgorde: de benamingen als voorwaarde, de architectuur daarna, en de beschrijvingen binnen het kader dat zij stelt.
Tweede stap: de herevaluatie als controle
Blijft de evaluatie. En ze speelt een dubbele rol, wat haar bijzonder maakt in de sequentie.
Enerzijds maken bestaande evaluaties deel uit van het bestaande waarvan men vertrekt. Men herneemt ze, men gooit ze niet weg.
Anderzijds, eens de architectuur getekend, evalueert men opnieuw. En deze herevaluatie is niet enkel een update: ze dient als controle. Men verifieert dat de logica van kant tot kant houdt, dat er geen vervorming in de sequentie is, dat de functies zich coherent positioneren in de nieuwe architectuur. De herevaluatie sluit de werf af door te bevestigen dat het hele gebouw samenhangend is.
Hoe een rigoureuze evaluatie te voeren is het onderwerp van een ander artikel uit deze reeks, „Functie-evaluatie beperkt zich niet tot een technische daad". Wat hier telt, is haar plaats: ze komt als laatste, omdat ze nodig heeft dat de architectuur vastligt om haar controlerol te spelen.
Deze coherentie in de tijd bestendigen is een uitdaging op zich, die ik aanpak in Het leven van levels.
Het essentiële
Zijn functies herzien is niet de drie werven tegelijkertijd aanvatten.
Het is een volgorde volgen: vertrekken van het bestaande, de benamingen verduidelijken, de architectuur tekenen, dan herevalueren om de coherentie van het geheel te verifiëren. Elke stap stabiliseert het terrein van de volgende. Een stap overslaan levert geen tijdswinst op, integendeel, het doet tijd verliezen, omdat men werkt op een bodem die nog beweegt.
Het HDH (HR Decision Hub) platform helpt organisaties op dit traject: een herziening stap voor stap voeren, zonder werk te produceren dat opnieuw moet worden gedaan.