Een functiewaardering mislukt zelden door de methodologie zelf. Vaker ligt het probleem daarvoor: een slecht geformuleerde aanvraag, onvolledige informatie, ontbrekende gegevens of een aanname die eigenlijk nooit echt geverifieerd was.
En de vragen die regelmatig terugkomen, zijn niet alleen technisch.
Rond aanvragen zijn er stromen, en er zijn vragen van eigenaarschap. Wie vraagt aan? En wie neemt het over? Welke informatie moet beschikbaar zijn voordat de analyse zelfs maar begint?
De volgorde waarin men een functiearchitectuur, de beschrijvingen en de waarderingen aanpakt, heb ik behandeld in «Functiearchitectuur, beschrijvingen, evaluatie: waar beginnen om geen tijd te verliezen?». Wat volgt, staat naast de analyse zelf: hoe worden binnenkomende aanvragen behandeld?
Wie neemt het over
Een waarderingsaanvraag komt vaak binnen als een wervingsbehoefte, een reorganisatie, een verzoek tot herziening. Ze komt van de manager, de recruiter, de business, het transformatieteam.
Voordat er iets begint, moet iemand het overnemen. Niet uitvoeren, overnemen, dat wil zeggen voldoende verzamelen om het te begrijpen en vast te stellen of een waardering daadwerkelijk de juiste actie is. Een volledig dossier komt later, en alleen als het werkelijk nuttig is.
De aanvraag heeft een toegangspunt nodig en een duidelijk geïdentificeerde coördinator.
In het model dat ik voorsta, ligt deze rol bij de HR business partner, strategisch partner van de business en van HR. Hij treedt beurtelings op als onderzoeker, om de elementen te verzamelen en het kader te controleren, als projectleider, om de aanvraag op te volgen, en als communicator van het resultaat naar de manager en, volgens de interne regels, naar de medewerker. De methodologie en het aanbevolen level liggen bij de beoordelaar. De uiteindelijke goedkeuring ligt bij het bevoegde governance-orgaan, volgens de regels van de organisatie. Payroll en HR-systemen worden pas betrokken wanneer de implementatie van het resultaat dat vereist.
Betreft de aanvraag de functie?
Dit is het eerste beslispunt, en soms het minst onderzochte. De meest voorkomende aanvraag luidt als volgt: deze functie moet gewaardeerd worden.
Voordat er iets anders gebeurt, moet worden vastgesteld waarover het eigenlijk gaat. Gaat het om de functie of om de persoon? Bestaat de functie? Is ze veranderd, of gaat het om een medewerker die is uitgegroeid boven het kader van zijn functie, of die het bedrijf wil belonen?
Dit zijn verschillende aanvragen. Ze vragen niet om hetzelfde antwoord. Als de aanvraag betrekking heeft op de ontwikkeling van de persoon zonder aangetoonde verandering van de functie, valt ze buiten het waarderingsproces: ze hoort bij carrière, mobiliteit, ontwikkeling, of bij verloning en de verschillende componenten ervan.
De aanvraag inkaderen binnen de governance
Wanneer de aanvraag daadwerkelijk een functie betreft, moet ze worden ingekaderd: is ze toegestaan volgens de interne regels? Is de creatie van deze functie goedgekeurd, is ze voorzien in de personeelsplanning, het budget, het organisatorische blueprint, of in een geplande reorganisatie?
Is de functie permanent?
Het is soms de moeite waard de aanvraag op te schorten totdat men zeker is dat ze aan de interne governance voldoet.
Het opbouwen van een functiearchitectuur vergt aanzienlijke inspanning. Wat daarna komt, wordt zelden met dezelfde zorg georganiseerd, en zo drijven de levels af, zoals ik uitlegde in «Het leven van levels».
Zodra het loopbaankader echter staat, ongeacht welke methode is gebruikt om het op te bouwen, moet elke aanvraag die daarna binnenkomt eerst worden gelezen in het licht van die architectuur.
Aanvragen zijn niet allemaal van dezelfde aard, en dat is als eerste te verduidelijken.
De functie bestaat en is niet wezenlijk veranderd. Er valt niets opnieuw te beoordelen. Men moet bevestigen dat ze inderdaad overeenkomt met de referentiefunctie, en ze vervolgens koppelen, mappen of inschalen, afhankelijk van de gebruikte terminologie. Die koppeling bevestigt het level dat al aan de referentiefunctie is toegekend. Deze positionering via vergelijking komt aan bod in een later artikel van deze reeks.
De functie bestaat, maar de inhoud is veranderd. De vergelijking gebeurt niet met een vergelijkbare functie, maar met de eerder gewaardeerde versie van diezelfde functie. Een herwaardering is gerechtvaardigd wanneer de veranderingen betrekking hebben op de reikwijdte, de impact, de complexiteit, de autonomie, de verantwoordelijkheid of de arbeidsomstandigheden.
De functie is nieuw. Hier wordt het oordeel geveld, en het verdient te worden ingeschat. In mijn praktijk is een overlap van ongeveer 70% met een bestaande functie een gangbaar referentiepunt: eronder is de functie waarschijnlijk voldoende onderscheiden om een eigen plaats in de architectuur te rechtvaardigen; erboven wordt ze doorgaans gemapt. Dit is geen norm, het is een praktijkregel, en de waarde ervan zit niet in de precisie, maar in het feit dat ze een expliciete vergelijking afdwingt. Waar de functie werkelijk nieuw is, is een volledige analyse aangewezen, en het resultaat ervan verrijkt het kader.
Er ontbreekt een hele loopbaanladder. Dit is geen waarderingsaanvraag meer, het is een uitbreiding van de architectuur. Een loopbaanladder wordt niet toegevoegd omdat één functie buiten haar kader treedt, ze wordt toegevoegd omdat een segment van de business zich zo heeft gedifferentieerd dat het niet meer binnen de bestaande ladders past. En dat blijkt meestal eerst uit de cijfers voordat het blijkt uit de aanvragen. Die indicatoren kunnen lezen, hoort bij het vak, en ik heb er een heel artikel aan gewijd, «De cijfers en human resources». Het uitbreiden van een loopbaanladder is geen dagelijks beheer. De betrokkenen zijn meestal anders, omdat het de business op een andere schaal engageert, en het wordt niet binnen dezelfde termijn beslist. Het wordt op verschillende analyseniveaus geverifieerd, van het algemene overzicht van alle loopbaanladders in het bedrijf tot de specifieke inzet binnen de afdeling en haar andere ladders.
Welke informatie moet worden gedeeld?
Het volledige dossier wordt pas opgebouwd zodra een waardering of een herwaardering vereist is. Het rust op precieze elementen, en elk heeft zijn eigenaar.
Functiebeschrijvingen hebben niet altijd een duidelijk gedefinieerde eigenaar in de organisatie. Dit eigenaarschap verduidelijken is belangrijk. Afhankelijk van het bedrijf liggen ze bij de manager of de business partner, en zelden bij de recruiters.
Een organigram dat de te waarderen functie toont en de rollen erboven, eronder en ernaast, wordt meestal bijgehouden door de business of het transformatieteam.
De context van de aanvraag, groei, reorganisatie, vervanging, creatie, wordt verzameld door de business partner die die business ondersteunt en de uitdagingen ervan kent.
De relevante cijfers, waar aanwezig, omzet gekoppeld aan de activiteit, aangestuurd personeelsbestand, volume van projecten of dossiers, beheerd budget, liggen bij de business, bij finance of bij de betrokken referentiesystemen, en worden vervolgens verzameld door de business partner.
Voor een herwaardering komt daar de vorige waardering bij, de onderbouwing ervan, en wat er sindsdien is veranderd.
Het dossier identificeert ook de versie en de datum van de gebruikte documenten, de geselecteerde vergelijkbare functies en de gevraagde ingangsdatum. De informatie moet precies, actueel en voldoende vergelijkbaar zijn om een consistente en neutrale toepassing van de methodologie mogelijk te maken.
De volgorde organiseren
Een aanvraag doorloopt meerdere fasen: kwalificatie, opbouw van het dossier, waardering of herwaardering, consistentiecontroles, goedkeuring, communicatie en, waar nodig, bijwerking van de betrokken systemen.
De business brengt veldkennis in, de business partner coördineert de aanvraag, de beoordelaar is eigenaar van de methodologie en het bevoegde governance-orgaan keurt het resultaat goed. De rol van wie de aanvraag begeleidt, is om ze tussen deze eigenaars te laten circuleren, de oorspronkelijke inkadering van de aanvraag ter discussie te stellen en de naleving van de interne regels te controleren.
Die volgorde wordt niet bij elke aanvraag opnieuw opgebouwd. Ze wordt vooraf vastgelegd, met de verantwoordelijkheden, de verwachte goedkeuringen en de voorwaarden voor implementatie.
Het essentiële
De kwaliteit van een waardering wordt bepaald vóór de waardering zelf. Het begint met het kwalificeren van de aanvraag: ontwikkeling van de persoon, koppeling aan een bestaande functie, herwaardering van een veranderde functie, creatie van een nieuwe functie, of uitbreiding van de architectuur. Het gaat verder met het verzamelen van de juiste informatie, het toewijzen van verantwoordelijkheid en het organiseren van het traject naar de beslissing en, waar van toepassing, de implementatie ervan. Dat is wat een bestuurde waardering onderscheidt van een eenvoudige classificatie.
Dit is het voorbereidings- en inkaderingswerk dat het platform HDH (HR Decision Hub) helpt structureren, zodat elke waardering rust op een heldere, vergelijkbare en traceerbare basis.