Een systeem van levels wordt met zorg opgebouwd. Een intense werkperiode, afwegingen, een overkoepelende logica. En vaak wordt het als voldongen beschouwd, en gaat men over tot iets anders.
Daar begint de drift.
Een systeem van levels is geen deliverable die je afrondt. Het is een levende structuur die vervormt zodra je er niet meer voor zorgt. En na enkele jaren gezaghebbend is het niet meer.
Waarom een systeem van levels afdrijft
De drift heeft een hoofdoorzaak, en die is subtieler dan een simpel gebrek aan rigueur of een gebrekkige kennis van de methode.
Comp & Ben redeneert in level van de functie. De business daarentegen redeneert spontaan in level van de persoon. Dat is geen woordenmisverstand dat een heldere definitie zou oplossen. Zelfs wanneer het kader correct is gezet, vergt gericht blijven op de functie voortdurende discipline. Voor de business is dat een bijna niet vol te houden inspanning, want zij heeft een persoon voor ogen, met diens loopbaan, engagement en progressie, en niet een abstracte functie. Haar focus is ook om aan de verwachtingen van haar team te beantwoorden, om diens efficiënte werking en betrokkenheid te verzekeren.
Daar komt een sterke drijfveer bij. Levels zijn vaak gekoppeld aan verloningsbeleid: bonusniveau, bedrijfswagen, stock options. Het level is dus niet louter een technisch merkpunt, het is een toegangspoort tot concrete voordelen. Zo begrijp je waarom de business geregeld aandringt om een functie een niveau te laten stijgen.
En vaak doet ze dat met de beste bedoelingen: iemand erkennen, een gebaar stellen, een evolutie begeleiden. Het probleem is niet de intentie, maar de gekozen hefboom. De business zet in op het level omdat ze een andere hefboom negeert of onderschat: de evolutie binnen de loonband, waarmee een progressie erkend kan worden zonder de structuur te vervormen. Dat is een onderwerp op zich, waaraan ik een ander artikel uit deze reeks wijd: «Vraag aan één verloningscomponent niet de doelstelling van een andere».
Na verloop van tijd weerspiegelen de levels geen functielogica meer, maar de opeenstapeling van beslissingen die voor personen zijn genomen.
Een systeem van levels levend houden
Een systeem onderhoudt zichzelf niet. Het wordt bestuurd. Vier praktijken helpen daarbij concreet.
De revisiecomités. Het level zelf wordt gezet door de beoordelaar. Het comité steunt op dit expertoordeel en onderzoekt elke wijzigingsaanvraag methodisch, in het licht van de interne coherentie, om die te valideren. Zijn nut ligt vooral hier: leden samenbrengen die deze beslissingen door de organisatie kunnen dragen en verdedigen. Afhankelijk van de omvang en volwassenheid van de organisatie kan dit comité enkel of gesplitst zijn, één voor de hoogste levels, één voor de lagere, met vergaderfrequenties die op elk zijn afgestemd.
Het revisieritme. Levels op vaste tussenpozen herzien, in plaats van te reageren op elke vraag, laat toe de regie te houden. Aan deze regelmatige kalender voegt zich een crisisplan toe: bij een grote businesstransformatie die een massale herbeoordeling vereist, is het beter vooraf te hebben bepaald wie wat doet, om snel en zorgvuldig te herzien.
De monitoring met de business. Monitoring is geen solitair HR-werk. Het gebeurt met de business, die de realiteit van de evolutie van haar activiteiten kent, en met inachtneming van haar financiële resultaten, die objectief tonen waar haar uitdagingen liggen. Beide kruisen laat toe de levels bij te sturen naar de realiteit, en niet naar een oude momentopname.
De overdracht. Een systeem van levels dat niemand begrijpt, wordt een systeem dat iedereen betwist. Dat geldt voor iedereen, doorlopend, en in het bijzonder voor nieuwe leiders: elke manager die aankomt, erft een systeem dat hij niet heeft opgebouwd. Begrijpt hij het niet, dan omzeilt hij het, te goeder trouw. Deze uitleg opnemen in de onboarding van nieuwe leiders voorkomt dat het systeem bij elke leiderschapswissel wordt uitgehold.
Het level van de functie onderscheiden van het level van de persoon
Blijft de dieperliggende oorzaak: de verwarring tussen functie en persoon. De hierboven genoemde praktijken onderhouden het systeem, maar behandelen deze wortel niet.
Een piste bestaat erin uitdrukkelijk twee levels te organiseren: een level van de functie, dat zegt wat de rol waard is, en een level van de persoon, dat diens werkelijke traject volgt, zolang die overgangssituatie duurt. In plaats van de spanning tussen beide te ontkennen, wordt zij zichtbaar gemaakt en gekaderd.
Zo kunnen overgangssituaties netjes worden beheerd. Iemand die instapt in een functie van hoger level zonder er nog alle aspecten van in te vullen, wordt niet geparachuteerd op het level van de functie: hij wordt gepositioneerd op zijn werkelijke level, met het bijhorende salaris, en groeit tot hij de rol volledig invult. Omgekeerd ziet iemand die uit haar functie is verplaatst en tijdelijk een rol van lager niveau bekleedt in afwachting van een herpositionering, haar situatie benoemd in plaats van ondergaan. In beide gevallen wordt het evolutiepad zichtbaar.
Dit alles moet worden getraceerd, uitgelegd en vooraf bepaald, om het gebruik van het verschil tussen level van de functie en level van de persoon strikt te beperken.
Het is een denkspoor dat de verdienste heeft de realiteit op het terrein recht in de ogen te kijken. En verre van in spanning te staan met loontransparantie, dient het die: door deze trajecten te benoemen en te traceren, vermijdt het juist onverklaarde afstanden tussen een persoon en de rol die zij bekleedt.
Het essentiële
Een systeem van levels doen leven is geen administratieve taak. Het is wat het jaar na jaar coherent, begrepen en gedeeld houdt.
Een onderhouden systeem blijft een governance-instrument. Een verlaten systeem wordt langzaam een verzameling uitzonderingen die niemand nog kan uitleggen.
Het is deze governance in de tijd die het platform HDH (HR Decision Hub) organisaties helpt vol te houden, onder meer door hun policies, hun workflows en hun RASCI vast te leggen, en het spoor en de logica van elke levelbeslissing te bewaren.