Een beloningsbeleid heeft meerdere componenten: een basisloon, een bonus, benefits. Elk heeft een precieze rol. De meeste beloningsschwierigheden komen uit één en dezelfde fout: van een component het verkeerde doel verwachten.
Het basisloon en het level
Het basisloon beantwoordt een eenvoudige vraag: wat is het bedrag voor deze functie, en soms zelfs wat is dit bedrag op de markt? Het is de uitdrukking van het level, de weerspiegeling van de verantwoordelijkheid, de complexiteit, de bijdrage van de rol. Het is het resultaat van de functiewaardering, het onderwerp van een ander artikel in deze reeks, «Functiewaardering is meer dan een technische handeling».
Het is de stabielste component, en dat is opzet. Het basisloon beloont geen puntprestatie, viert geen gebeurtenis. Het zegt het niveau van de functie, en het zegt het in de tijd, en zorgt voor stabiliteit.
De bonus en de prestatie
De bonus, die beantwoordt een andere vraag: hoe heeft de functiehouder zijn functie tot leven gebracht tijdens het jaar?
Het is de variabele component, degene die een resultaat, een inspanning, een succes erkent. En het wordt onderscheiden naar wat het beloont: een individuele prestatiebonus, een teambonus gekoppeld aan KPI's, een commerciële bonus met een numeriek doel.
Sommige gebeurtenissen roepen zelfs uitzonderlijke bonussen op, los van de gebruikelijke cyclus: een sign-on bonus bij aanwerving, een retention-bonus, een uitgestelde bonus, een bonus voor een buitengewone prestatie. Deze uitzonderlijke bonussen hebben één verdienste: ze behandelen een bijzondere situatie zonder het basisloon te vervormen. De gebeurtenis wordt erkend, maar het blijft een gebeurtenis.
Benefits en cultuur
Benefits, die zeggen de cultuur van het bedrijf.
Het openbaar vervoer bevorderen, een conciërgeservice aanbieden, een pensioenregime of een ruimere ziektekostenverzekering voorstellen, sport ondersteunen, een cafetariaregeling openen, het kopen van vakantiedagen mogelijk maken: elk van deze keuzes vertelt iets over de cultuur van de organisatie, over wat zij waardeert en over hoe zij voor haar teams zorgt. Benefits zijn de meest expressieve component van een beloningsbeleid.
Een beloning laten evolueren zonder de structuur te vervormen
Blijft de vraag die steeds terugkeert: hoe erken je iemand die vooruitgang boekt?
De meest voorkomende reflex is om naar het hogere level te streven. Dat is vaak een fout. Het level omhoog brengen om een persoon te belonen, is vragen dat het level de doelstelling van de bonus vervult, en het vervormt de functiearchitectuur.
De vooruitgang van een persoon in zijn functie vertaalt zich eerst in een vooruitgang binnen de loonband. Een organisatie die gewoon is haar functies te betalen tegen het mediane, het 50e percentiel van de markt, kan heel goed beslissen om een beloning hoger te positioneren, bijvoorbeeld op het 75e percentiel, op voorwaarde dat zij dit kan rechtvaardigen: een expertise die is verdiept, een verantwoordelijkheid die is uitgebreid, alle reële redenen die ervoor zorgen dat een persoon zijn functie voller bekleedt dan eerder.
Deze progressie kan, op een bepaald punt, omslaan in een verzoek tot herwaardering van de functie zelf. Men hanteert vaak als richtlijn dat een functie waarvan de inhoud met meer dan 20% is veranderd, rechtvaardigt om herwaardeerd te worden. Dat is een onderwerp dat ik in een ander artikel in deze reeks heb uitgewerkt, «Het leven van levels».
De levelwijziging treedt alleen op wanneer de functie zelf verandert. Niet eerder.
Het essentiële
Een beloningsbeleid is geen stapel enveloppen. Het is een set van componenten, elk met zijn doelstelling: het basisloon zegt het level, de bonus zegt de prestatie, de benefits zeggen de cultuur.
De coherentie van een beloningsbeleid berust op een eenvoudige discipline: nooit van een component de doelstelling van een andere vragen.
Het is deze coherentie die het platform HDH (HR Decision Hub) organisaties helpt opbouwen en te houden, component na component.