Beloning op haar juiste plaats

In een eerder artikel in deze reeks, [[compensation-component-purpose]], beschreef ik een valkuil: van het basisloon verwachten wat de bonus moet doen. Diezelfde valkuil bestaat op grotere schaal. Vaak vragen we de beloning op te lossen wat zich elders afspeelt, met name in het management, de erkenning en de zingeving.

Wat beloning werkelijk kan doen

Beloning heeft een reële kracht. Ze trekt aan, wanneer ze het aanbod billijk en competitief maakt, gepositioneerd op de match tussen de persoon en de rol, een onderwerp dat ik behandelde in [[pay-band-at-recruitment]]. Ze bindt, of draagt daar veeleer aan bij, wanneer ze beantwoordt aan de behoefte aan samenhang en vertrouwen wekt in de billijkheid van het systeem. Ze kan ook bijdragen aan binding via specifieke instrumenten, zoals langetermijnincentives, of LTI, waarvan het bindende effect bovenop hun eerste doel komt, afstemmen op prestatie en op waarde die in de tijd wordt gecreëerd. Ze situeert, wanneer ze de plaats van de functie en van de persoon in de loonarchitectuur weergeeft. Deze effecten zijn reëel. Het verband tussen beloning en binding is dus reëel, zonder ooit exclusief te zijn.

Wat er ten onrechte van wordt gevraagd

Het probleem ontstaat wanneer we van haar verwachten wat ze niet kan geven: in haar eentje iemand houden die de volledige context niet meer houdt, in de tijd motiveren voorbij een soms snel geabsorbeerde verhoging, een gebrek aan perspectief herstellen, een management dat weegt, een gedoofde intellectuele nieuwsgierigheid, een verloren zin. Een beloningswijziging kan dan een vertrek uitstellen, maar behandelt de oorzaak niet als die niet inherent is aan een beloningsvraagstuk. Gebaseerd op een verkeerd gestelde hypothese, schrijft de loonbeslissing zich vervolgens in de structuur in en kan er een afwijking ontstaan die op termijn verantwoord moet kunnen worden. De oorspronkelijke problematiek was misschien tijdelijk, de loonbeslissing is dat niet.

Dat betekent niet dat een verhoging om iemand te houden altijd een fout is. Een zeldzame competentie behouden zolang men zich reorganiseert kan rationeel zijn, op voorwaarde dat men dit als uitzonderlijke beslissing opneemt, met haar kost en haar effecten op billijkheid. Ze koopt tijd, ze ontslaat niet van het aanpakken van de oorzaak.

Dat is mijn overtuiging: beloning corrigeert wel degelijk een beloningsprobleem.

Ingezet voor een probleem dat elders ligt, verlicht ze soms het symptoom zonder de oorzaak weg te nemen, en kan ze intussen het bouwwerk uit balans brengen dat met zoveel zorg is opgetrokken.

Het volledige kader

Het is dan gepast de blik te verruimen. Beloning is slechts een deel van wat mensen aantrekt en houdt. Daarnaast staan andere hefbomen, die zich soms tot het individu richten, soms tot het collectief. Te noemen zijn met name ontwikkeling, erkenning, opleiding, loopbaanperspectieven en mobiliteit. Deze hefbomen winnen er ook bij te worden gelezen via een andere sleutel, die van het concrete en het waargenomene. Sommige zijn tastbaar, zoals de werkplek of het kader voor telewerk. Andere hangen vooral samen met de beleefde ervaring, zoals zin, cultuur, de kwaliteit van het management en congruentie, naar mijn mening zeer vaak onderschat.

Het is vaak in die kloof, tussen wat wordt geboden en wat wordt gevoeld, dat alles zich afspeelt.

Erkenning heeft twee gezichten. Een monetair gezicht, een spot award, een geschenk bij een gebeurtenis, dat in de kosten terechtkomt. En een niet-monetair gezicht, een oprecht woord, precieze feedback, erkenning onder collega's, expertise die zichtbaar wordt gemaakt, een gebaar op sleutelmomenten. Dit tweede gezicht vraagt weinig budget, maar wel tijd, samenhang en echte kwaliteit van leidinggeven.

Het is gepast de hefbomen te bepalen en de strategie aan te scherpen, want een beloningswijziging om demotivatie te compenseren is even onzinnig als een niet-monetaire erkenning die een loononrechtvaardigheid zou willen compenseren.

De tabel onderaan de pagina wordt als geheel gelezen en is bedoeld om de reflectie te dragen bij het contextualiseren van de hefbomen per organisatie.

De vanzelfsprekendheden bevragen

Exitgesprekken lijken de kwestie te beslechten: daar wordt het loon vaak als motief genoemd. Dat is een belangrijk signaal, dat ernstig te nemen is, maar dat op zichzelf niet de hele keten van oorzaken vaststelt.

Loon is soms eenvoudiger te formuleren dan een conflict met een leidinggevende, een gebrek aan perspectief of een verlies van zin. Vertrekken met het loon als reden is ook vlot vertrekken, zonder wrijving.

En de organisatie, van haar kant, is zij bereid de andere redenen te horen? Zou zij ze kunnen behandelen? Het loonmotief biedt beide partijen dan soms een aanvaardbare verklaring, zonder de volledige complexiteit van de werkelijke vertrekredenen weer te geven.

De essentie

Beloning trekt aan, draagt bij aan binding en situeert. Ze corrigeert een onderpositionering, een ongelijkheid, een afwijking van de markt. Maar ze herstelt niet, op zichzelf, een gebrek aan perspectief, een afwezige erkenning, een verloren zin, een beschadigde relatie met de leidinggevende.

Wanneer een loonbeslissing een loonprobleem behandelt, staat ze op haar plaats.

Wanneer ze een elders gelegen probleem compenseert, verzacht ze soms de effecten zonder de oorzaak weg te nemen.

Beloning terug op haar juiste plaats zetten is haar belang niet verkleinen. Het is de oorzaak identificeren voor men de hefboom kiest, de beslissing documenteren en de effecten ervan op het geheel meten.

Het is deze totaalblik die het platform HDH (HR Decision Hub) helpt structureren. Het brengt uw beloning, uw voordelen en uw monetaire erkenning in kaart, herinnert aan de niet-monetaire erkenning, en legt vervolgens uw verklaarde beleid naast uw werkelijke praktijk. Het maakt de afwijkingen zichtbaar en elke beslissing uitlegbaar, zonder in de plaats te treden van uw oordeel.