A avaliação de funções não se limita a um ato técnico – Uma pontuação de avaliação não é um fim. É a coerência, as verificações cruzadas e a validação com o negócio que transformam uma hipótese num posicionamento defensável.
Avaliar uma organização: por onde começar? – Avaliar as funções de uma organização não é percorrer uma lista. É construir uma estrutura, numa ordem precisa, de cima para baixo.
A vida dos levels – Um sistema de levels não é um entregável que se conclui. É uma estrutura viva, que se deforma assim que se deixa de cuidar dela.
Uma filière de carreira nunca se verifica sozinha – Uma filière de carreira, vista isoladamente, parece quase sempre coerente. Os levels sucedem-se, a progressão parece lógica. É ao confrontá-la com as outras que se vê se ela se sustenta de facto.
O que é um líder: defini-lo na sua governance – A palavra líder está por todo o lado, e por estar por todo o lado, já não diz grande coisa. Ora, na era da transparência salarial, em crise, em transformação, é imperativo saber quem são esses líderes, e o que isso implica.
Não peça a um componente de remuneração a finalidade de outro – Uma política de remuneração tem vários componentes: um salário base, um bónus, benefícios. Cada um tem um papel preciso. A maioria das dificuldades de remuneração vem do mesmo erro: esperar de um componente a finalidade errada.
A pressão sobre o salário base: muitas vezes sintomática – Quando a pressão sobre o salário base se intensifica, é muitas vezes um sintoma mais do que um pedido em sentido próprio. Uma fila de pedidos deixa então de ser uma carga a tratar: é um painel a ler.
Benchmark salarial: posicionar-se, estruturar-se, revelar-se – O benchmark salarial é demasiadas vezes reduzido a uma comparação de salários. É, na realidade, um instrumento de governance Comp & Ben que ilumina o posicionamento no mercado, a estrutura da remuneração e a cultura interna.
A banda salarial no recrutamento: posiciona-se realmente sobre o papel? – Posicionar artificialmente uma pessoa candidata em baixo na sua banda salarial para guardar margem acima dela: a intenção é compreensível, mas uma oferta posiciona-se sobre a adequação real entre a pessoa e o papel.
Os números e os recursos humanos – «Os números não são bem a minha praia.» Uma frase aparentemente inofensiva que, no entanto, esconde uma renúncia maior: a de não compreender uma parte inteira da empresa.
A remuneração no seu justo lugar – Reter, motivar, reconhecer, dar sentido: confiamos frequentemente estes desafios apenas à remuneração e com razão, é a alavanca mais conhecida, aquela que imaginamos como solução universal. Não é, porém, um canivete suíço.
Comp & Ben, o custo silencioso das decisões apressadas – Na remuneração, a velocidade não é o risco, o é a ausência de um quadro. Uma decisão tomada em poucos minutos pode criar um precedente, uma expectativa, por vezes uma iniquidade, e produzir os seus efeitos durante anos.
Uma boa avaliação de função também começa antes da própria avaliação – Quem é o owner de um pedido de avaliação de função? A pergunta pode parecer secundária, mas é determinante. Antes de aplicar a metodologia, há a natureza exata do pedido, o seu contexto, a informação a reunir e o proprietário de cada etapa. Um esquema no final do artigo traça o percurso do pedido, desde a receção até à implementação.
Expatriação e transparência salarial: que governação? – Uma missão de expatriação justifica-se sem dificuldade quando se sabe por que motivo é necessário enviar este colaborador para o estrangeiro, que finalidade se persegue e por quanto tempo. Sem um quadro claro, o estatuto nunca se extingue e a diferença torna-se difícil de explicar, às equipas locais bem como ao expatriado.
Os instrumentos de uma governação operacional de Comp & Ben – Numa época de transparência salarial, é mais útil do que nunca definir os modelos de governação, o conjunto de regras e procedimentos, e dispor de instrumentos para o longo prazo. Dispor desses instrumentos custa menos do que decidir sob pressão a cada nova situação.