Avaliar as funções de uma organização não é tratá-las numa longa lista, umas atrás das outras. É construir uma estrutura, que se ergue segundo uma ordem precisa.
Na minha prática, essa ordem vai de cima para baixo.
Porquê começar pelo topo?
O nível de uma função não faz sentido isoladamente. Só faz sentido em relação às restantes. Se se começar pela base, ou pelo meio, posicionam-se papéis sem ainda dispor do enquadramento que permite julgar esse posicionamento. Acumulam-se avaliações corretas individualmente, mas instáveis em conjunto.
Começar pelo topo é estabelecer primeiro os pontos de referência mais estruturantes, aqueles de que tudo o resto dependerá. É definir o quadro de trabalho.
Como se desenrola a sequência?
A sequência não é arbitrária, segue a lógica dos pontos de ancoragem.
Posiciona-se primeiro o CEO, segundo a metodologia adotada pela organização, seja analítica por pontos ou por graus. Este primeiro posicionamento fixa o teto da estrutura, a referência máxima de que tudo o resto dependerá.
Segue-se um ator importante, a finança. Posiciona-se frequentemente um a dois níveis abaixo do CEO, e essa posição elevada não é arbitrária: a finança é consubstancial à organização.
É um parceiro privilegiado do negócio, e participa concretamente no pilotagem e em todas as decisões estratégicas. É também o centro das operações de fusão e aquisição, e o seu âmbito estende-se a todos os ativos da organização, dos edifícios aos orçamentos, das provisões aos investimentos, até aos elementos mais inesperados do património. Posicionar a finança cedo é, assim, estabelecer um segundo ponto de ancoragem importante, quase tão estruturante como o primeiro.
Surge logo a seguir o negócio propriamente dito. O que produz a empresa, serviços, produtos, ambos? E, sobretudo, qual é o seu negócio mais rentável?
Não é uma questão de headcount, mas de Net Revenue ou de EBITDA: o negócio economicamente mais relevante servirá de referência para posicionar os restantes.
O seu posicionamento afina-se cruzando vários elementos: a sua linha de reporte, o impacto medido pelo peso do que gere, e os restantes critérios próprios da metodologia adotada, como as responsabilidades ou a complexidade.
Seguem-se então os líderes dos departamentos que colaboram com cada um destes negócios. Depois as funções de suporte desses mesmos negócios.
A cada etapa, o quadro já estabelecido serve de referência para a etapa seguinte. Nunca se posiciona uma função no vazio: posiciona-se em relação ao que já foi estabelecido acima e ao lado.
O momento de reunir os líderes
Depois desta primeira construção, chega uma etapa decisiva. Reúne-se na mesma sala o diretor de RH, os membros do comité de direção e os seus diretos subordinados, e discute-se em conjunto o posicionamento.
Não é uma formalidade de validação. É o momento em que os olhares se confrontam, em que as incoerências aparecem, em que as decisões se tomam em voz alta em vez de no silêncio de um ficheiro.
É também o momento da descrição detalhada da metodologia escolhida e da sua aplicação direta, o momento do buy-in por parte do comité de direção alargado.
É também, a meu ver, o momento em que um acompanhamento externo tem mais valor. Se uma organização tivesse de escolher uma única fase para se fazer acompanhar, seria esta. Um olhar externo ajuda a evitar partir mal, e a desarmar as tensões internas que podem cristalizar-se em torno dos posicionamentos relativos. Uma vez bem estabelecida a estrutura de referência, o resto do trabalho pode ser conduzido em autonomia.
O momento de definir a sua governance
Esta mesma reunião é também o momento certo para decidir a sua governance. Deve-se criar um comité de revisão de levels? Que níveis serão validados, e por quem?
As respostas pertencem a cada organização. O grupo dos subordinados diretos, acompanhado do avaliador e do business partner de RH envolvido, pode por exemplo validar os níveis N-2 e N-3, enquanto as restantes funções são validadas diretamente pelo avaliador, o business partner de RH e o gestor direto, com possibilidade de escalonamento. São apenas exemplos: o essencial é que estas regras sejam estabelecidas conscientemente, e no momento certo.
Manter essa governance viva ao longo do tempo é um tema em si mesmo, que abordo noutro artigo desta série, «A vida dos levels». O que importa reter aqui é que a governance se decide no momento em que a estrutura se constrói.
O essencial
Uma arquitetura de funções sólida não nasce de uma adição de funções avaliadas separadamente. Nasce de uma construção ordenada, de cima para baixo, em que cada nível estabelecido se torna a referência do seguinte.
É no momento em que essa estrutura se constrói que também se decide a sua governance: quem valida que níveis, e segundo que regras. Manter essa governance viva ao longo do tempo é um tema por direito próprio, que abordo noutro artigo desta série, «A vida dos levels».
É esta lógica de construção estruturada que a plataforma HDH (HR Decision Hub) recomenda, mantendo em cada etapa o registo das decisões e das razões que as justificam.