Porque se começa tão frequentemente pela ponta errada
Quando uma organização decide rever as suas funções, tem três grandes projetos pela frente: a job architecture, as job descriptions e as avaliações. E, muito frequentemente, começa pelas descrições de função.
É lógico, de certa forma. A descrição parece ser o objeto mais tangível dos três. Sabe-se como é, já se escreveu alguma, vê-se logo o resultado.
Esquecem-se muitas vezes os títulos de função, que parecem um detalhe. As avaliações são muitas vezes consideradas um projeto à parte, enquanto a arquitetura é o resultado de tudo. A descrição, essa, é concreta, pode-se começar já.
O problema é que aquilo que parece mais fácil para começar não é o que deve ser feito primeiro. E uma revisão conduzida de forma desordenada paga-se, mais tarde, em trabalho a refazer.
Revisão, não revolução: parte-se do existente
Um princípio, antes de entrar na sequência. Uma revisão nunca parte de uma folha em branco. Já existem títulos, uma estrutura, anúncios redigidos, muitas vezes avaliações feitas nos anos anteriores. Nada disto deve ser deitado fora.
O objetivo não é reconstruir tudo, é rever: retomar o existente, clarificá-lo, colocá-lo em coerência. As avaliações já realizadas, em particular, são um ativo. Exigiram trabalho, contêm conhecimento, e parte delas continua válida.
Uma revisão de funções é um projeto sério, por vezes urgente, mas nunca uma situação vital. É necessário criar um calendário realista que inclua períodos de revisão e de validação. Trabalha-se ao longo de vários meses, sabe-se isso à partida, e o stress desnecessário deve ser posto de lado. Aliás, o facto de as equipas estarem em funcionamento convida a não dramatizar: revê-se um sistema que, no geral, funciona, ainda que precise de ser posto em coerência.
Esta nuance, revisão e não revolução, muda a forma de abordar o projeto. Procura-se a ordem certa para fazer evoluir o que já existe.
O pré-requisito: os títulos
A primeira etapa não é nenhuma das três. É o pré-requisito, aquele que quase sempre se salta: os títulos de função.
Enquanto os títulos não estiverem clarificados, não se vê verdadeiramente a organização. Duas pessoas que fazem a mesma função têm títulos diferentes; um mesmo título abrange realidades sem relação entre si. Sobre esta base, o trabalho de mapeamento das funções torna-se complexo, e sobretudo incerto: não há garantia de ter incluído toda a gente, nem de que a estrutura refletirá verdadeiramente todas as funções da empresa.
Os títulos são a matéria-prima. É por eles que se identifica quem faz o quê. Clarificar um título não é mudar a função, é colocar uma palavra em coerência sem tocar na qualificação do colaborador, isto é, nas suas missões, no seu nível de responsabilidade e na sua posição hierárquica. É o tema de «Títulos de função: uma palavra, vários sentidos, vários usos».
Títulos em desordem, e o levantamento das funções fica falseado desde o início.
Primeiro momento: a arquitetura de funções
Uma vez clarificados os títulos, pode-se traçar a arquitetura de funções.
O trabalho de arquitetura consiste em ver o que faz sentido agrupar em famílias de funções ou em áreas profissionais, segundo a nomenclatura adotada. É uma primeira triagem. Segue-se depois a racionalização: decidir o que faz sentido reunir ou, pelo contrário, manter separado, tendo em conta a realidade do mercado externo, do negócio e dos seus objetivos.
Esta etapa só é possível se o pré-requisito tiver sido cumprido. Quantas empresas têm um título por colaborador, ou quase? Como compreender as diferentes áreas profissionais, e as filières de carreira, através disso? Com títulos clarificados, a arquitetura já fica livre de numerosas armadilhas.
E é aqui que aparece o custo da inversão. Se se começou por redigir as descrições de função, e só depois se racionalizam as filières e a arquitetura, descobre-se que certas funções se fundem, se recompõem, desaparecem. Toda a descrição escrita para uma função que já não existe é trabalho perdido. Produziu-se detalhe antes de se ter fixado a estrutura que o comanda.
O que aqui conta é a ordem: primeiro os títulos, depois a arquitetura, e as descrições só depois de esse quadro estar fixado.
Segundo momento: a reavaliação como controlo
Resta a avaliação. E esta desempenha um duplo papel, o que a torna particular na sequência.
Por um lado, as avaliações existentes fazem parte do existente do qual se parte. Retomam-se, não se deitam fora.
Por outro lado, uma vez traçada a arquitetura, reavalia-se. E essa reavaliação não é apenas uma atualização: serve de controlo. Verifica-se que a lógica se sustenta de ponta a ponta, que não há distorção na sequência, que as funções se posicionam de forma coerente na nova arquitetura. A reavaliação encerra o projeto confirmando que todo o edifício é coerente.
A forma de conduzir uma avaliação rigorosa é o tema de outro artigo desta série, «A avaliação de funções não se limita a um ato técnico». Aqui, o que importa é o lugar da avaliação: vem por último, porque precisa que a arquitetura esteja estabelecida para desempenhar o seu papel de controlo.
Perpetuar essa coerência ao longo do tempo é um desafio em si mesmo, que abordo em «A vida dos levels».
O essencial
Rever as suas funções não é atacar todos os projetos ao mesmo tempo.
É seguir uma ordem: partir do existente, clarificar os títulos, traçar a arquitetura, e depois reavaliar para verificar a coerência do conjunto. Cada etapa estabiliza o terreno da seguinte. Saltar uma etapa não faz ganhar tempo, pelo contrário, faz perdê-lo, porque se trabalha sobre um solo que ainda se move.
A plataforma HDH (HR Decision Hub) ajuda as organizações neste percurso: conduzir uma revisão etapa por etapa, sem produzir um trabalho que terá de ser refeito.