Uma política de remuneração tem vários componentes: um salário base, um bónus, benefícios. Cada um tem um papel preciso. A maioria das dificuldades de remuneração vem do mesmo erro: esperar de um componente a finalidade errada.
O salário base e o level
O salário base responde a uma pergunta simples: qual é o montante para esta função, e por vezes até qual é esse montante no mercado? É a expressão do level, o reflexo da responsabilidade, da complexidade, da contribuição da função. É o culminar da avaliação da função, tema de outro artigo desta série, «A avaliação de funções não se limita a um ato técnico».
É o componente mais estável, e isso é intencional. O salário base não recompensa um desempenho pontual, não celebra um acontecimento. Diz o nível da função, e di-lo ao longo do tempo, assegurando estabilidade.
O bónus e o desempenho
O bónus, por sua vez, responde a outra pergunta: como é que o titular fez viver a sua função durante o ano?
É o componente variável, aquele que reconhece um resultado, um esforço, um sucesso. E divide-se consoante o que recompensa: um bónus de desempenho individual, um bónus de equipa associado a KPIs, um bónus comercial com um objetivo quantificado.
Certos acontecimentos justificam mesmo bónus excecionais, distintos do ciclo habitual: um sign-on bonus na contratação, um bónus de retenção, um bónus diferido, um bónus por uma conquista fora do comum. Estes bónus excecionais têm um mérito: tratam uma situação particular sem deformar o salário base. O acontecimento é reconhecido, mas continua a ser um acontecimento.
Os benefícios e a cultura
Os benefícios, por sua vez, dizem a cultura da empresa.
Favorecer os transportes públicos, oferecer uma conciergerie, propor um regime de previdência ou uma cobertura de saúde mais generosa, apoiar o desporto, abrir um plano cafeteria, permitir comprar dias de férias: cada uma destas escolhas conta algo sobre a cultura da organização, sobre o que valoriza e a forma como cuida das suas equipas. Os benefícios são o componente mais expressivo de uma política de remuneração.
Fazer evoluir uma remuneração sem deformar a estrutura
Resta a questão que volta sempre: como reconhecer alguém que progride?
O reflexo mais comum é visar o level superior. É muitas vezes um erro. Subir o level para recompensar uma pessoa é pedir ao level a finalidade do bónus, e é deformar a arquitetura de funções.
A progressão de uma pessoa na sua função traduz-se primeiro por uma progressão na banda salarial. Uma organização que tem por hábito pagar as suas funções na mediana, o percentil 50 do mercado, pode perfeitamente decidir posicionar uma remuneração mais alta, no percentil 75 por exemplo, desde que saiba justificá-lo: uma expertise que se aprofundou, uma responsabilidade que se alargou, todas as razões reais que fazem com que uma pessoa ocupe a sua função de forma mais plena do que antes.
Esta progressão pode, a partir de certo ponto, transformar-se num pedido de reavaliação da própria função. Considera-se muitas vezes, como referência, que uma função cujo conteúdo mudou mais de 20% justifica ser reavaliada. É um tema que desenvolvi noutro artigo desta série, «A vida dos levels».
A mudança de level, essa, só acontece quando a própria função muda. Não antes.
O essencial
Uma política de remuneração não é um empilhamento de envelopes. É um conjunto de componentes, cada um com a sua finalidade: o salário base diz o level, o bónus diz o desempenho, os benefícios dizem a cultura.
A coerência de uma política de remuneração assenta numa disciplina simples: nunca pedir a um componente a finalidade de outro.
É esta coerência que a plataforma HDH (HR Decision Hub) ajuda as organizações a construir e a manter, componente por componente.