Nas descrições de função, nas apresentações, nos anúncios de recrutamento, cada um faz a sua própria interpretação. Uma organização pode funcionar durante muito tempo com estas aproximações.
Ora, no momento em que precisa de clareza, isso deixa de ser suficiente.
Quem é líder, e quem é especialista?
Não existe uma definição pronta de líder. E ainda bem, porque seria ilusório.
Em contrapartida, cada organização tem todo o interesse em construir a sua própria governance sobre este ponto, em dar-se os seus próprios critérios para distinguir um líder de um contribuidor individual, ou mais simplesmente de um especialista.
Esta distinção não é uma questão de senioridade, nem de salário, nem de título.
Um especialista muito sénior, muito bem pago, e reconhecido na sua área, não é por isso um líder.
Um gestor no início do seu percurso pode, esse sim, já sê-lo.
O que faz a diferença são critérios objetivos, mensuráveis. Eis alguns exemplos: a percentagem de tempo efetivamente dedicada a atividades de gestão, o número de pessoas que se supervisiona direta ou indiretamente, o facto de ter ou não autoridade formal sobre as decisões de contratação, de despedimento, de remuneração e de avaliação de desempenho, o facto de ter um âmbito que inclui responsabilidade hierárquica e funcional, o facto de atingir os seus objetivos por si próprio ou através do trabalho de uma equipa.
Um ponto importante: não se é líder por assinalar uma caixa, e provavelmente também não é necessário assinalá-las todas. Sê-lo é acumular várias. Uma pessoa que tem muitos colaboradores diretos mas nenhuma autoridade de decisão não é um líder, é um coordenador. Uma pessoa que decide mas dedica 90% do seu tempo a atividades de especialista é um especialista com prerrogativas, não um líder. Os critérios têm de se acumular.
Uma vez estabelecida esta referência, surge outra questão, mais subtil.
Não há um líder, há líderes
Entre os que identificámos como líderes, nem todos têm as mesmas prerrogativas. É até a causa silenciosa de muitos mal-entendidos nas organizações: chama-se «líder» a um agregado de perfis diferentes, e depois estranha-se que possa haver confusões.
Na minha prática de RH, distingo pelo menos seis perfis de liderança, que podem coexistir numa mesma pessoa, seja qual for o seu departamento de origem, mas que é preferível nomear separadamente:
O perfil direção define a estratégia, pode representar a empresa perante o exterior, e é frequentemente responsável pelo planeamento de sucessão para os cargos de forte impacto.
O perfil reward gere a alocação dos orçamentos de bónus e de aumentos e conduz a avaliação de desempenho nas suas equipas; rege-se pelo enquadramento jurídico e operacional definido pelos recursos humanos.
O perfil gestão de carreiras conduz as conversas de carreira, identifica e desenvolve sucessores, colabora no recrutamento, dinamiza o mentoring e o desenvolvimento das suas equipas.
O perfil comunicação e transformação transmite a estratégia às equipas, traduz as mudanças em narrativas concretas, e conduz as iniciativas de transformação.
O perfil gestão das descrições de função conhece o trabalho real das suas equipas, garante que as descrições o refletem, e representa a sua equipa e a sua área na arquitetura de funções e, muitas vezes, nas questões de avaliação.
O perfil operacional dirige as operações do dia a dia, as prioridades, a carga, os prazos, a qualidade.
Estes perfis não são silos. Um líder pode exercer vários. Mas a organização tem todo o interesse em saber, líder a líder, quais estão ativos em quais assuntos.
Os riscos de uma liderança não definida
Enquanto estes perfis não forem nomeados e atribuídos, não se pode nem distinguir as missões nem gerir situações muito concretas:
– Na era da transparência salarial, quem na organização revê realmente as descrições de função, para garantir que correspondem ao trabalho efetivo? É a mesma pessoa que conduz a revisão anual de remuneração? E aquela que se dirigirá às equipas para explicar a política de transparência? Se for a mesma, convém confirmá-lo. Se forem pessoas diferentes, é necessário saber quais, e como se articulam.
– Outra situação frequente: um grande número de decisões tomadas em comité de direção nunca se concretiza no terreno. Foram bem identificados os líderes com perfil direção para conduzir a decisão, com perfil comunicação e transformação para a transmitir, e com perfil operacional para a converter em realização concreta?
– Em caso de crise de reputação, quem são os líderes que assumem o comando? Os de perfil direção? De perfil comunicação e transformação? De perfil operacional? Geralmente descobre-se isto na urgência, quando deveria ter sido clarificado bem antes.
– É nas transformações, onde uma organização deveria ser mais flexível e mais rápida, que se observa muitas vezes uma falha que pode ter consequências graves: os canais para transmitir uma informação importante, para difundir uma mudança, para iniciar uma transformação, não foram identificados. Não se sabe quem fala em nome de quê, nem a quem dirigir-se para transmitir. E é ainda preciso ter determinado quem assegura essa transmissão.
– Os comités de revisão de levels não escapam a estes pré-requisitos. Referia noutro artigo desta série, «A vida dos levels», que uma organização não os pode constituir ao acaso. Isso implica saber quem na organização tem autoridade suficiente na matéria para defender uma decisão perante toda a organização. Sem esta clarificação, reúnem-se pessoas que não têm nem a autoridade real, nem a formação para assumir o que ali se decide, e as decisões não se sustentam.
O essencial
Definir o que é um líder não é uma estimativa, é uma questão de governance. Passa por duas etapas: estabelecer critérios que distingam um líder de um especialista, e depois nomear os diferentes perfis de liderança e atribuí-los líder a líder.
Uma governance sólida dá-se assim a sua própria definição de líder, e inscreve-a nos seus processos.
Estas etapas são cruciais para o que se segue, pois não se pode construir um percurso de formação para um líder que não foi identificado, cujos perfis e missões se desconhecem.
É este trabalho de governance que a plataforma HDH (HR Decision Hub) ajuda as organizações a conduzir, através do seu Leadership Charter Add-On: definir os seus próprios critérios, definir os seus perfis de liderança, e avaliar cada gestor à luz destes critérios para fazer surgir, de forma clara, quem responde por quê.
Para além destas clarificações estruturais, os líderes responsáveis pela comunicação no âmbito da transparência salarial precisam de poder exercê-la concretamente.
Sobre este ponto, o EU Pay Transparency Communications Toolkit desenvolvido por Becky Hewson-Haworth (Clarion Call), parceira da HDH, fornece um quadro concreto aos líderes que desejam munir-se de ferramentas para esta comunicação.