Verificar as suas filières de carreira é um exercício que diz respeito a toda a empresa. Recomendo conduzi-lo com os business partners de RH envolvidos, antes de o partilhar com o negócio, que terá de o assumir.
Seguem-se alguns pontos para conduzir este controlo.
Olhar de forma transversal
Uma filière de carreira pertence a uma família de funções. Dentro de uma mesma família, a finança por exemplo, coexistem várias filières: contabilidade, controlo de gestão, contabilidade de fornecedores, entre outras. E um colaborador compara, inevitavelmente, a sua progressão com a das filières vizinhas.
Nesta mesma lógica, a primeira observação será comparativa: verifica se as filières se sustentam umas em relação às outras. Faz-se a dois níveis.
Dentro de uma mesma família de funções, primeiro. Verifica-se se as portas de entrada e os topos das filières vizinhas estão alinhados, e se as suas diferenças são explicáveis.
À escala de toda a empresa, depois. Existe uma ou várias funções no nível mais baixo, e uma ou várias funções no nível mais alto, considerando todas as funções e todas as famílias. São realidades a assumir, com o que implicam para as pessoas envolvidas: saber-se no fundo da estrutura, ou já não ver evolução possível. Uma arquitetura honesta não esconde estes dois extremos: reconhece-os, e antecipou-os.
Definir os pontos de controlo
Esta segunda análise é intra filière. Verificar filières não significa necessariamente reavaliar tudo, função a função. É controlar alguns pontos concretos e reveladores.
As funções de entrada e de saída. Olha-se desta vez para cada filière em si mesma. A porta de entrada da filière está no level certo? O seu topo representa bem a plenitude da função dentro da empresa, em coerência com os diferentes níveis de liderança? Quando um destes dois levels, a entrada ou o topo, está muito pouco ocupado, isso levanta uma questão: faz sentido abrir naquele level, ou fechar naquele level, quando se vê que está tão pouco ocupado?
Os marcadores de progressão. Certas responsabilidades surgem à medida que se avança numa filière: a responsabilidade pelos relatórios, a melhoria contínua, a auditoria, o mentoring. São bons indicadores. Verifica-se, para cada um, em que level se situa. Se a responsabilidade de responder às auditorias surge num certo level numa filière, e dois levels acima numa filière vizinha, é uma diferença que deve ter sido ponderada. Estes pontos concretos permitem revelar se o conjunto se sustenta.
Tornar visíveis as passagens
Verificar as filières não é apenas controlar a sua coerência interna. É também tornar visíveis os percursos possíveis.
Uma filière diz até onde um colaborador pode evoluir na sua função. Mas também diz onde essa função termina, e onde começa a possibilidade de passar para uma filière vizinha, ou até para outra família. O colaborador que atinge o topo da sua filière não está necessariamente no fim do seu percurso: só o está se nenhuma passagem tiver sido pensada. Pensar as filières de forma transversal é também pensar essas passagens e assim permitir aos colaboradores manter-se empenhados ao longo dos seus percursos.
Inspirar-se em agrupamentos comprovados
Uma última referência, concreta. Os inquéritos de remuneração, quando não têm dados suficientes sobre uma função, agrupam famílias de funções próximas, por exemplo legal, fiscal e compliance.
Estes agrupamentos são fruto da observação de numerosas organizações. Não são um modelo a copiar, pois uma arquitetura constrói-se a partir da própria empresa. Oferecem, no entanto, uma boa referência para escolher as filières a comparar entre si, para além do simples agrupamento por família de funções já efetuado.
Manter o registo
Cada alteração merece ser anotada e validada com a sua razão. É isso que assegura a coerência ao longo do tempo, quando for necessário voltar a decidir mais tarde, e que torna assim cada decisão duradoura e defensável perante os colaboradores, a hierarquia, os sindicatos.
O essencial
Verificar as suas filières de carreira não é uma tarefa administrativa. É o que garante que um colaborador, onde quer que esteja na organização, possa compreender onde está e para onde pode ir, mantendo o seu empenho. É um tema sensível: é visto e questionado por todos, a hierarquia, os colaboradores, os sindicatos.
É este trabalho de coerência que a plataforma HDH (HR Decision Hub) ajuda as organizações a conduzir, etapa por etapa, mantendo visível a lógica de conjunto das filières e dos diferentes percursos.
Este artigo prolonga, num plano mais operacional, um artigo anterior desta série, «Uma arquitetura de funções não pode ser o agregado de uma carteira de clientes».