Em toda a organização há um momento em que os pedidos afluem. Uma reavaliação aqui, uma promoção ali, um aumento fora do ciclo, um ajuste reclamado com insistência. O reflexo mais natural é tratar essa fila como uma carga: pegar nos pedidos um a um, decidi-los, conceder ou recusar.
É precisamente esse reflexo que gostaria de questionar.
Esta pressão sobre o salário base é muitas vezes um sintoma mais do que um pedido em sentido próprio. Diz que algo, noutro ponto do sistema, não funciona, ou não foi compreendido. E por trás dessa pressão há, muitas vezes, outras motivações para além das afirmadas em primeiro lugar.
Nem conceder por reflexo, nem recusar por princípio
Digamo-lo desde já, para evitar mal-entendidos. Ler a pressão como um sintoma não significa nunca ceder a ela. Certos pedidos de aumento do salário base são perfeitamente fundamentados, e o sistema deve então tê-los em conta. O trabalho não consiste, portanto, em conceder por reflexo, nem em recusar por princípio. Consiste em instruir: recuar do pedido à sua causa, e, consoante a causa, saber o que fazer, e para quem.
Perante um pedido, há duas categorias de causas. Toda a competência está em saber em qual delas nos encontramos.
A primeira categoria: quando o salário base está de facto em causa
Na primeira categoria, o salário base deve efetivamente mudar, porque um facto objetivo mudou. Três casos típicos.
A função evoluiu de facto. O seu conteúdo já não é o de há três anos: acrescentaram-se responsabilidades, o âmbito alargou-se, a natureza do trabalho transformou-se. Não é então uma questão de salário, é uma questão de reavaliação da função. Considera-se muitas vezes, como referência, que uma função cujo conteúdo mudou mais de 20% justifica ser reavaliada. É um tema que desenvolvi noutro artigo desta série, «A vida dos levels».
O benchmark externo moveu-se. A estrutura salarial foi construída num determinado momento, com referência a um mercado. Esse mercado deslocou-se, e a banda salarial desfasou-se. O pedido, aqui, é fundamentado: traduz uma diferença real entre a estrutura e o mercado.
O negócio mudou de escala. Os números da atividade já não são os mesmos. Se o negócio mudou de dimensão, certos elementos-chave da função mudaram com ele.
Nestes três casos, o pedido não é um sintoma. É uma informação correta, que o sistema deveria ter captado por si próprio. Tratá-la é simplesmente colocar de novo a remuneração em sintonia com a realidade.
A segunda categoria: quando o pedido é um sintoma
Na segunda categoria, agir sobre o salário base equivaleria a tratar o mal errado. O pedido é real, a pessoa é sincera, mas o salário base não é a alavanca certa. Quatro casos.
A retenção mal tratada. Quer-se manter alguém, então aumenta-se o seu salário base. Mas se a pessoa pensa em sair, o salário base raramente é a verdadeira causa, ou raramente é a única. O verdadeiro tema está muitas vezes noutro lugar: uma perspetiva de carreira que falta, um reconhecimento que não chegou, um ambiente de trabalho que pesa. Aumentar o salário base compra um adiamento, não uma solução, e, se não for objetivamente justificado, deforma a estrutura de passagem.
A ilegibilidade dos outros componentes. Uma remuneração é composta por vários elementos, cada um com a sua finalidade. Se a pessoa não compreende, ou apenas vê o salário base, é mecanicamente sobre ele que recairá todo o seu pedido. Não reclama o salário base porque este esteja em causa: reclama-o porque é o único elemento legível. Dediquei outro artigo desta série a esta ideia, «Não peça a um componente de remuneração a finalidade de outro». Esta legibilidade deixou de ser apenas uma boa prática. Com a transparência salarial a instalar-se, tornar cada componente compreensível passa a ser uma expectativa a que as organizações terão de responder.
A impressão de falta de evolução. Este caso merece especial atenção, porque é o espelho de um caso da primeira categoria. Ali, a função evoluiu de facto. Aqui, a pessoa sente estagnação, mas a função, essa, não mudou. A mesma frase, «gostaria de um aumento», pode assim vir de uma função que realmente cresceu, ou de uma pessoa que tem a impressão de já não avançar. Duas causas opostas, duas respostas opostas. No segundo caso, o pedido de salário base é na realidade um pedido de reconhecimento de um percurso, ou um pedido de perspetiva. Engana-se no canal. Responder-lhe com salário base não trata o sentimento, e deforma a estrutura.
E depois há a comparação. É a mais frequente, e a que exige mais prudência. Merece que nos detenhamos verdadeiramente nela.
A comparação, um terreno onde o profissional de RH não entra
«Fulano ganha mais do que eu», ou «fulano tem um level superior ao meu». Eis, sem dúvida, as frases que mais frequentemente se ouvem.
Os colaboradores comparam. E digamos desde já o que um profissional de recursos humanos nunca fará: entrar na comparação. Justificar a um o level ou o salário do outro está excluído. Por respeito por cada um dos protagonistas e por respeito pela confidencialidade, a situação de remuneração ou de level de uma pessoa não se comenta diante de outra. Não é uma fuga, é um princípio.
Trata-se de tranquilizar, e de relembrar as regras estabelecidas e a sua coerência.
Trata-se também de encaminhar para o interlocutor certo: o business partner, que eventualmente transmitirá ao gestor envolvido. Ambos estão bem informados sobre os salários e os levels em toda a equipa, bem como sobre a situação do negócio e as necessidades, objetivas ou não, de revisão.
Uma comparação é um indício, e um indício merece ser instruído, nunca transformado tal e qual numa decisão.
O essencial
Um pedido de aumento do salário base não deve ser nem concedido por reflexo, nem recusado por princípio. É um sinal a instruir: por vezes o salário está realmente em causa, por vezes o pedido é o sintoma de outra coisa. Toda a profissão está em saber em que categoria nos encontramos.
Uma organização que trata cada pedido de salário base isoladamente acaba muitas vezes no mesmo lugar: uma estrutura deformada e um empilhamento de exceções. Cada pedido concedido sem diagnóstico chama outro.
Uma organização que lê a pressão como um sintoma faz o inverso. Perante um pedido, coloca as perguntas que permitem chegar à causa. A função evoluiu de facto? O benchmark externo se desfasou? Os números do negócio mudaram? Os elementos de remuneração são suficientemente compreendidos? A remuneração total, a soma dos três componentes, é efetivamente dada a conhecer à pessoa, ou está alojada numa página segura que nunca consultou? A sua evolução, o seu percurso, foram bem discutidos com o seu gestor, por exemplo no momento da definição de objetivos? Consoante a resposta, a organização corrige o que deve ser corrigido, ou torna legível o que não o era.
Uma organização capaz de relacionar cada pedido com a sua causa real, e de a explicar, está também preparada para a transparência salarial: pois saber justificar uma posição, com critérios claros e iguais para todos, é precisamente o que a transparência exige.
É este trabalho de diagnóstico, estruturado e rastreável, que a HDH (HR Decision Hub) tem vocação para apoiar.