Para avaliar uma função, começa-se por ler a descrição de função. Parece óbvio. Não é.
Uma descrição de função é um texto. E, como qualquer texto, reflete tanto a função que descreve como a pessoa que a redigiu e o contexto em que foi escrita. Lê-la para avaliar não é percorrê-la. É saber ler através dela.
O que uma descrição de função deixa transparecer da sua redação
O mesmo papel pode dar origem a descrições muito diferentes consoante a mão que as escreve. Alguns casos que se encontram regularmente.
A descrição padronizada: um modelo genérico, retirado de um referencial, colado à função. Descreve um papel teórico, não o papel real tal como é vivido naquela organização. Geralmente, quando se entrevista o gestor desse papel, recebe-se uma massa de informação não mencionada no documento, e é essa informação que dá o verdadeiro alcance do papel.
A descrição escrita para pesar mais: verbos fortes, âmbito esticado, responsabilidades formuladas para inflacionar a avaliação futura. A palavra «estratégico» colocada em cada frase é um sinal comum. Consciente ou inconscientemente, diz demasiado.
A descrição aquém da função: por vezes é o próprio titular que redige a sua descrição de função e, ao contrário do caso anterior, alguns sub-descrevem o que fazem. Um dia assinalei que a descrição de um papel de direção de entidade me parecia claramente aquém da função real: estava formulada apenas com verbos de colaboração, nenhuma decisão própria era mencionada, o âmbito de responsabilidade estava reduzido ao mínimo. O diretor de grupo a quem essa função reportava confirmou-mo, e disse-me que incentivava precisamente essa pessoa a valorizar melhor o seu papel. A descrição não refletia a função, refletia a relação do titular consigo próprio.
A descrição que se refugia no jargão: a tecnicidade do vocabulário ocupa todo o espaço, e já não se distingue o papel por trás dos termos. Continua a ser essencial compreender a complexidade real, os desafios, o impacto, as responsabilidades, e todos os outros elementos que permitem uma avaliação.
A descrição que não enuncia as tarefas: alinha responsabilidades e títulos, sem nunca dizer concretamente o que a função abrange no dia a dia. Diz, mas não o concreto.
Em todos estes casos, a constatação é a mesma. O documento existe, é por vezes longo e cuidado, mas não dá acesso à função real.
Ler através dos verbos
Um truque simples permite centrar a leitura e clarificar o que o job holder realmente faz na sua função: olhar para os verbos.
O verbo diz muito. O job holder executa a ação e é responsável por ela? Ou colabora, participa, contribui? A diferença não é irrelevante.
Uma descrição em que predominam os verbos de colaboração ou de participação assinala uma função que se insere em responsabilidades assumidas por outros. Como no exemplo referido, pode então questionar-se a exatidão da redação, ou o impacto dessa função na organização.
Verificar a leitura pela folha em branco
Ler não basta: é preciso também verificar se se compreendeu bem.
Para isso, uso a folha em branco. Depois de ler a descrição, ponho-a de lado e reconstruo a função de memória, etapa por etapa, como se reconstitui uma sequência de factos: que atividades a função realmente abrange, com que interlocutores, que decisões cabe-lhe tomar e quais não, quais são os seus desafios, o que é crucial, o que é urgente. E, a cada etapa, a mesma pergunta: não faltará alguma coisa?
A ordem importa. Lê-se primeiro, reconstrói-se depois. Começar pela folha em branco, sem ter lido, levaria a extrapolar, a inventar uma função em vez de a compreender. A folha em branco não é um ponto de partida, é um controlo. Serve para fazer surgir as diferenças entre o que o documento diz e o que a função realmente é, ou o que seria lógico que fosse.
Situar a função na cadeia de valor acrescentado
Desta verificação emerge a verdadeira questão: o que é que esta função traz? Porque é que existe?
É o que chamo situar a função na added-value chain, o valor acrescentado na cadeia. Uma função não tem valor em si mesma, isoladamente. Tem valor pelo que acrescenta a uma sequência, e essa sequência é mais frequentemente transversal do que estritamente hierárquica. Compreender essa contribuição é compreender a função.
A análise do organigrama ilumina esta leitura: mostra como a estrutura se organiza em torno da função, e clarifica o que pertence propriamente a esse papel, por distinção com o que pertence aos papéis vizinhos.
Aproximar pela lógica
Uma função compreendida por dentro pode então ser aproximada de outras funções de lógica comparável, no mesmo departamento ou noutro ponto da organização. Não por semelhança de título, mas por semelhança de natureza: um mesmo tipo de contribuição, uma mesma ordem de complexidade, um mesmo género de decisões.
E questiona-se o que realmente fundamenta essa comparabilidade. É este questionamento que prepara uma avaliação sólida.
Colocar a descrição em coerência
A leitura e a avaliação que dela decorre não deixam a descrição de função inalterada. Uma vez compreendida a função, aconselho muitas vezes, por razões de rastreabilidade, o autor a completar a descrição com os elementos recolhidos verbalmente durante as entrevistas. O objetivo é simples: que o level finalmente determinado corresponda à descrição de função arquivada na library. Uma descrição que permaneça aquém da função, enquanto o level adotado reflete a função real, cria uma incoerência que uma auditoria poderia mais tarde evidenciar. Fechar esse ciclo é garantir que o documento conservado e a decisão tomada contam a mesma história.
O essencial
Ler uma descrição de função para avaliar não é depositar toda a confiança num único documento. É reconhecer o que traz do seu autor, e depois reconstruir a função real por trás do texto.
Esta leitura comporta uma parte de interpretação, e frequentemente gera uma série de perguntas. É precisamente por isso que a avaliação que se segue quase nunca se limita a esta leitura isolada: passa por verificações cruzadas e uma validação interna. É o tema de outro artigo desta série, «A avaliação de funções não se limita a um ato técnico».
A plataforma HDH (HR Decision Hub) ajuda as empresas a implementar esta prática por si mesmas, nomeadamente reorganizando as descrições de função e evidenciando os elementos-chave de uma função. Permitindo-lhe assim manter as suas decisões explicáveis e rastreáveis de ponta a ponta.