Uma arquitetura de funções não pode ser o agregado de uma carteira de clientes.
É uma convicção que vários projetos de arquitetura de funções me deixaram, em diferentes escalas, nacionais e internacionais.
Cada empresa tem a sua própria história, a sua própria cultura, as suas próprias linhas de negócio, as suas próprias lógicas de progressão. E, no entanto, vemos por vezes propostas de grelhas baseadas no que foi desenvolvido noutro lugar. O método é ambicioso, a entrega é cuidada, mas a estrutura não diz nada de específico sobre a empresa que supostamente representa.
É aqui, a meu ver, que muitos projetos perdem o seu valor.
Em vez de construir uma arquitetura idealizada que a organização terá depois de recuperar, prefiro partir da organização tal como é, e conduzi-la passo a passo até ao que quer tornar-se.
Impõe-se uma nuance: em certas empresas, uma grelha pré-existente é obrigatória (convenções coletivas, comissões paritárias, setores regulados). O princípio mantém-se válido, mas exerce-se então dentro da margem de manobra deixada à empresa: posicionamento das funções, ladders internos, critérios de progressão dentro dos níveis impostos.
Uma organização tem a sua própria cultura, e essa cultura precede as ferramentas. Uma ferramenta que a ignore choca com ela. Uma arquitetura de funções não é exceção.
É por isso que deve ser construída a partir da empresa, pela empresa e com a empresa.
A partir da empresa
Parte-se do que existe verdadeiramente, não de um modelo teórico. Os títulos reais, as linhas de reporte reais, os níveis efetivamente praticados. É mais demorado, é mais político, é mais desconfortável. Mas é também o que torna a estrutura credível junto dos gestores e defensável perante os colaboradores.
Pela empresa
As decisões metodológicas são decisões de empresa, não normas externas. Quantas filières de carreira, quantos níveis de progressão, onde abrir e fechar os níveis, onde colocar as fronteiras entre populações, como agrupar as funções, como nomear as diferentes categorias: são escolhas que pertencem à organização.
Os métodos de avaliação de funções são numerosos, e cada um ilumina um aspeto diferente. Uma abordagem analítica por pontos decompõe cada função em critérios mensuráveis, competências, responsabilidades, impacto, e atribui uma pontuação. Uma abordagem por classificação enquadra as funções em níveis predefinidos. Uma abordagem por ordenação ordena-as umas em relação às outras. Embora esteja mais familiarizada com as duas primeiras, estou convencida de que nenhuma é má em si mesma, desde que seja explicável e assegure uma coerência interna. Mas todas são ferramentas ao serviço de uma decisão de empresa, não receitas que produziriam mecanicamente a grelha certa.
É esta nuance que se torna decisiva hoje. A Diretiva UE 2023/970 sobre transparência salarial, no seu Artigo 4.º, exige que as diferenças de nível e de remuneração possam ser justificadas com critérios objetivos, não discriminatórios em razão do género, e pertinentes para o emprego ou o cargo em causa. Este último ponto muda tudo. Uma grelha reproduzida de outro contexto, ou um método aplicado sem o adaptar à empresa, pode produzir um resultado tecnicamente correto e continuar, ainda assim, indefensável, porque não diz nada de específico sobre a organização que supostamente representa. A diferença existe, está quantificada, mas a empresa não sabe explicá-la caso a caso. E doravante cabe efetivamente à empresa saber explicá-la: uma arquitetura que não se enraíza na organização real deixa a empresa sem resposta no dia em que uma decisão é questionada.
Com a empresa
Os gestores, os BP de RH, os representantes dos trabalhadores devem poder acompanhar, questionar e validar o raciocínio. Uma arquitetura validada apenas pela função Comp & Ben, ou pior, saída de uma carteira de clientes, não sobrevive ao primeiro ciclo de promoções.
Sim, esta abordagem exige mais trabalho. Mais entrevistas, mais idas e vindas, mais decisões assumidas. Mas é precisamente este trabalho que transforma uma grelha numa ferramenta de gestão, e um projeto numa governance duradoura.
O essencial
Uma job architecture deve refletir a empresa e as suas escolhas. Constrói-se a partir da organização real, pela empresa que assume as suas próprias decisões, e com ela: gestores, BP de RH e representantes dos trabalhadores devem poder questionar, validar e assumir o raciocínio.
É nesta condição que se mantém explicável, e que as suas escolhas permanecem rastreáveis no dia em que uma decisão é questionada.
Qual é então o ponto de partida? É um tema que abordarei noutro artigo desta série, «Rever as funções: por onde começar».
A plataforma HDH (HR Decision Hub) ajuda cada empresa a clarificar as suas próprias escolhas, construindo e revendo a sua própria arquitetura, e mantendo a rastreabilidade das suas decisões de ponta a ponta.