«Os números não são bem a minha praia.» É uma frase que todos já ouvimos. Muitos profissionais de RH pronunciam-na quase como um traço de carácter sem consequências. No entanto, por trás desta frase anódina esconde-se uma renúncia mais ampla do que parece: a de fechar todo um campo da compreensão da empresa.
Um domínio que se julga reservado
Imagina-se muitas vezes que os números do negócio, as receitas, os custos, a rentabilidade, pertencem às finanças ou ao controlo de gestão. A sua produção cabe, de facto, a essas funções. Mas a sua leitura não lhes deveria estar reservada: contam a atividade, a sua orientação, as suas tensões, e essa leitura ilumina todas as funções de RH. Afastar-se deles não é deixar de lado um detalhe técnico, é ler a empresa com um olho fechado.
Ler a dinâmica de um negócio
Um business partner não pode acompanhar uma atividade sem compreender a sua dinâmica. Em que frente se está a desenvolver? Como se posiciona face às outras atividades da empresa? Gera mais receitas, e quanto aos seus custos fixos? Estas perguntas não podem receber uma resposta sólida sem os números, e estes iluminam a compreensão do modelo económico e da estratégia da atividade.
Tomemos duas atividades do mesmo banco, a gestão de património e a banca de retalho. Não se leem com os mesmos indicadores. Na gestão de património, seguir-se-ão nomeadamente os ativos sob gestão, as entradas líquidas de capital e as receitas geradas por gestor. Na banca de retalho, olhar-se-á para os volumes, a produtividade da rede, a relação entre receitas e custos. Estes números não dizem diretamente que medidas de RH tomar, mas podem indicar para onde se desloca o valor e que competências se tornarão críticas.
Uma atividade em crescimento não recruta mecanicamente mais. Tudo depende do que alimenta esse crescimento: mais volumes, novos mercados, um aumento de preços, um ganho de produtividade ou uma aquisição. Cada um destes motores exige uma resposta de RH diferente. Da mesma forma, uma atividade em declínio nem sempre leva à redução de efetivos: pode exigir uma reconversão de competências, um reposicionamento ou recrutamentos direcionados. Os números por si só não dão a decisão de RH. Indicam as perguntas a fazer.
Aconteceu-me ver uma mudança de centro de custos preceder uma alteração mais ampla do negócio. Esse movimento não era a sua prova, mas era um sinal. No coração das decisões, os números falam por vezes antes dos anúncios.
Falemos de estratégia
Há uma razão a mais, e é decisiva. Se a nós, nos RH, nos falta este olho analítico, aos nossos interlocutores não lhes falta. Os responsáveis de negócio conhecem o seu contexto, comparam as suas rentabilidades, posicionam-se uns em relação aos outros e abrem, com base nisso, questões estratégicas. Sem esta leitura, o profissional de RH só capta metade da conversa, e sofre-a em vez de nela participar.
Ler os números é, portanto, também uma questão de credibilidade: falar a mesma língua dos clientes internos, compreender os desafios que trazem e tomar lugar à mesa onde se desenham as estratégias.
Bastam alguns pontos de referência
A boa notícia é que não se trata de se tornar controller. Bastam alguns pontos de referência para começar, e aprendem-se. Um marcador importante não é o número num dado momento, mas a sua evolução. O que conta é a mudança: uma linha em crescimento, um custo que descarrila, um rácio que se deteriora constitui um sinal a compreender, ainda não uma conclusão a tirar.
EBITDA, P&L, Net Revenue, estes termos intimidam, mas uma vez domesticados deixam de ser um muro e tornam-se uma grelha de leitura comum.
A forma mais simples de os apropriar é aproximar-se do controlo de gestão e das finanças. Estas equipas produzem e analisam os dados económicos diariamente. Acordar com elas os indicadores pertinentes, a sua definição, a sua periodicidade e a forma de os interpretar permite construir uma grelha de leitura fiável e uma colaboração verdadeiramente útil.
O essencial
«Os números não são bem a minha praia» é uma frase que custa mais do que parece. Quando leva a evitar os dados económicos, priva os RH de uma parte da compreensão necessária para antecipar necessidades, acompanhar as atividades na sua trajetória e dialogar com o negócio. Contribui então para manter a função num papel de assistência, precisamente onde procura demonstrar o seu valor estratégico.
Estes números não estão reservados nem às finanças nem ao Comp & Ben. Compreendidos e contextualizados pelos RH, permitem decisões informadas e mais ancoradas na realidade da atividade.
HDH (HR Decision Hub) permite associar às funções marcadores de dimensionamento pertinentes, orçamento gerido, efetivos supervisionados, perímetro, e acompanhar os seus orçamentos por centro de custos.