Um sistema de levels constrói-se com cuidado. Um período intenso de trabalho, decisões, uma lógica de conjunto. E muitas vezes considera-se adquirido, e passa-se a outra coisa.
É aí que começa a deriva.
Um sistema de levels não é um entregável que se conclui. É uma estrutura viva, que se deforma assim que se deixa de cuidar dela. E ao fim de alguns anos, já não tem autoridade.
Porque um sistema de levels sofre deriva
A deriva tem uma causa principal, e é mais subtil do que uma simples falta de rigor ou um desconhecimento do método.
O Comp & Ben raciocina em level da função. O negócio, esse, raciocina espontaneamente em level da pessoa. Não é um mal-entendido de vocabulário que uma definição clara bastaria para resolver. Mesmo quando o enquadramento está corretamente estabelecido, manter-se centrado na função exige uma disciplina constante. É um esforço quase insustentável para o negócio, que tem em mente uma pessoa, com o seu percurso, o seu empenho, a sua progressão, e não uma função abstrata. O seu foco é também responder às expectativas da sua equipa, assegurar o seu funcionamento eficiente e o seu empenho.
A isto acresce um motor poderoso. Os levels estão muitas vezes ligados a políticas de remuneração: nível de bónus, carro de função, stock options. O level não é, portanto, apenas uma referência técnica, é uma porta de acesso a benefícios concretos. Compreende-se então porque o negócio insiste, regularmente, em subir uma função um nível.
E fá-lo muitas vezes com as melhores intenções: reconhecer alguém, marcar um gesto, acompanhar uma evolução. O problema não é a intenção, está na alavanca escolhida. O negócio aposta no level porque desconhece, ou subestima, outra alavanca: a evolução dentro da banda salarial, que permite reconhecer uma progressão sem deformar a estrutura. É um tema por direito próprio, ao qual dedico outro artigo desta série, «Não peça a um componente de remuneração a finalidade de outro».
Ao fim de algum tempo, os levels já não refletem uma lógica de funções, mas a acumulação de decisões tomadas para pessoas.
Manter um sistema de levels vivo
Um sistema não se mantém sozinho. Governa-se. Quatro práticas ajudam concretamente.
Os comités de revisão. O level em si é estabelecido pelo avaliador. O comité, esse, apoia-se nesse parecer de especialista e analisa cada pedido de alteração com método, tendo em conta a coerência interna, para o validar. O seu interesse está sobretudo aí: reunir membros capazes de assumir e defender estas decisões perante a organização. Consoante a dimensão e a maturidade da organização, este comité pode aliás ser único ou desdobrado, um para os levels mais elevados, outro para os levels mais baixos, com frequências de reunião adaptadas a cada um.
O ritmo de revisão. Rever os levels em intervalos definidos, em vez de reagir a cada solicitação, permite manter o controlo. A este calendário regular junta-se um plano de crise: numa transformação importante do negócio, que impõe uma reavaliação massiva, é melhor ter previsto de antemão quem faz o quê, para rever rápida e corretamente.
A vigilância com o negócio. A vigilância não é um trabalho de RH solitário. Faz-se com o negócio, que conhece a realidade da evolução das suas atividades, e tendo em conta os seus resultados financeiros, que dizem objetivamente onde estão os seus desafios. Cruzar os dois permite realinhar os levels com a realidade, em vez de com uma fotografia antiga.
A transmissão. Um sistema de levels que ninguém compreende torna-se um sistema que todos contestam. Isto vale para todos, continuamente, e particularmente para os novos líderes: cada gestor que chega herda um sistema que não construiu. Se não o compreender, contorná-lo-á, de boa-fé. Integrar esta explicação no acolhimento dos novos líderes evita que o sistema se degrade a cada rotação de gestão.
Distinguir o level da função e o level da pessoa
Resta a causa de fundo: a confusão entre a função e a pessoa. As práticas acima mantêm o sistema, mas não tratam esta raiz.
Uma via consiste em organizar explicitamente dois levels: um level da função, que diz quanto vale o papel, e um level da pessoa, que acompanha o seu percurso real, enquanto essa situação transitória se resolve. Em vez de negar a tensão entre os dois, torna-se-a visível e enquadra-se.
Isto permite gerir de forma adequada situações transitórias. Uma pessoa que entra numa função de level superior sem ainda ocupar todos os seus aspetos não é atirada para o level da função: é posicionada no seu level real, com o salário correspondente, e progride até ocupar plenamente o papel. Inversamente, uma pessoa deslocada da sua função, que ocupa temporariamente um papel de nível inferior enquanto se reposiciona, vê a sua situação nomeada em vez de sofrida. Em ambos os casos, o percurso de evolução torna-se visível.
Tudo isto deve ser registado, explicado e predeterminado, de forma a limitar estritamente o uso da diferença entre o level da função e o level da pessoa.
É uma via de reflexão que tem o mérito de encarar a realidade do terreno. E longe de entrar em tensão com a transparência salarial, serve-a: ao nomear e rastrear estas trajetórias, evita precisamente as diferenças inexplicadas entre uma pessoa e o papel que ocupa.
O essencial
Manter vivo um sistema de levels não é uma tarefa administrativa. É o que o mantém coerente, compreendido e partilhado, ano após ano.
Um sistema que se mantém continua a ser uma ferramenta de governance. Um sistema que se abandona torna-se, lentamente, uma coleção de exceções que já ninguém sabe explicar.
É esta governance ao longo do tempo que a plataforma HDH (HR Decision Hub) ajuda as organizações a manter, nomeadamente registando as suas policies, os seus workflows e o seu RASCI, e mantendo o registo e a lógica de cada decisão de level.