A avaliação de funções não se limita a um ato técnico.
Uma avaliação de função acaba sempre por produzir um nível, uma pontuação, uma cotação. E existe uma crença persistente: esse resultado finaliza o trabalho. O método foi aplicado, o resultado saiu, a função está posicionada.
O resultado técnico é apenas a primeira etapa.
Uma avaliação técnica entrega uma hipótese. Sólida, documentada, mas uma hipótese. O que a transforma num posicionamento defensável é tudo o que vem depois: a coerência, a verificação, a validação. É esse trabalho que distingue uma cotação que se sofre de um nível que se consegue explicar e rastrear.
Tudo começa, aliás, antes do método, com uma leitura rigorosa da função: o que faz, o que não faz, com quem interage, o que aporta. É um tema por direito próprio, ao qual dedico outro artigo desta série, «Descrição de função: ler o que está escrito, e o que não está». Sem essa leitura, avalia-se uma etiqueta. Mas suponhamos essa leitura feita. Eis o que acontece a seguir.
Uma função não se avalia isoladamente
A pontuação de um papel, tomado isoladamente, não quer dizer nada; o que conta é o seu lugar relativo no conjunto.
Na minha prática, construo a avaliação de cima para baixo, partindo do comité de direção para descer ao resto da organização. Estabelece-se a coerência dos níveis nesta fase, e essa estrutura torna-se a referência que permite posicionar todas as restantes funções.
É uma abordagem por direito próprio, à qual dedico outro artigo desta série, «A abordagem top-down (construir a avaliação de ponta a ponta)».
Avaliar função a função, sem visão de conjunto, sem estabelecer a coerência dos primeiros níveis, produz uma coleção de pontuações individualmente corretas e coletivamente incoerentes.
Verificar através de verificações cruzadas
Uma vez realizada a análise técnica e efetuados os controlos internos do método escolhido, o resultado deve ser confrontado com a realidade da organização. É a etapa das verificações cruzadas. O posicionamento de um papel não se lê sob um único ângulo, testa-se sob vários.
A sua linha de reporte primeiro: o nível do papel é coerente com o do seu responsável, e com o das suas próprias equipas? Uma diferença anormal nessa vertical é um sinal. Os seus pares depois: como se posiciona o papel em relação a outras funções que têm um título comparável noutro ponto da organização? Os seus homólogos de âmbito, por fim: como se posiciona em relação a papéis de outras áreas que têm um âmbito comparável, ou um nível de complexidade ou de responsabilidade comparável?
Se a pontuação resistir a estes cruzamentos, é sólida. Se não resistir, não é a realidade da organização que se deve forçar, é toda a avaliação que se deve rever.
Validar com o negócio envolvido
Chega então uma etapa que alguns consideram supérflua, e que considero essencial.
Um resultado de avaliação, mesmo tecnicamente irrepreensível e verificado pelas verificações cruzadas, não deve permanecer o resultado dos RH. Deve ser validado com o business partner de RH e com o negócio envolvido. Não para ser renegociado, mas para ser confrontado com a visão de quem vive a organização no dia a dia, e para ser assumido por eles.
Esta etapa tem uma virtude que se subestima. Uma avaliação comporta uma parte humana irredutível. Seja qual for o método, é uma pessoa que o aplica, e essa pessoa tem uma «mão»: mais generosa, mais rigorosa. Reconhecê-lo não é uma confissão de fraqueza, é uma questão de humildade e de respeito pelos colaboradores envolvidos. Este viés de avaliador é corrigido de duas formas. Primeiro porque o mesmo avaliador trata o conjunto das funções: a sua «mão», seja ela qual for, mantém-se constante, e essa constância preserva o essencial, a coerência interna. Depois porque a validação pelo BP e pelo negócio confronta os olhares e reduz o ponto cego de uma avaliação feita por uma só pessoa.
A validação tem também outra virtude, ainda mais crucial, a de verificar a boa compreensão comum da função. Nas organizações complexas, ou nas funções abstratas ou muito técnicas, é o momento de verificação final da boa compreensão do avaliador, e da clareza da informação transmitida a montante. É também o momento de completar as informações, oralmente durante a conversa, e de as formalizar depois por escrito para efeitos de rastreabilidade. O avaliador distingue então o que é novo e verdadeiramente contribui para a releitura, do que é por vezes citado para inflacionar a função e tentar obter mais pontos.
Com uma comunicação clara e argumentada sobre a técnica utilizada, os controlos efetuados e a verificação da coerência interna, raramente é necessário escalar para níveis superiores ou para um comité de validação para dirimir as visões.
As avaliações assentam na coerência interna como as malhas de uma rede, e um líder raramente deseja desarticular essa coerência depois de ela lhe ser explicada.
Uma avaliação verificada e depois validada deixa de ser «o que os RH decidiram». Torna-se uma decisão da organização.
E a comparação externa?
Resta uma questão que por vezes se coloca: como nos posicionamos em relação ao mercado?
Se as avaliações de função trazem inegavelmente um mais-valia à organização, comparar um nível interno com um nível conhecido noutro lugar pode ser enganador, e recomendaria alguma cautela, ou pelo menos a consideração dos possíveis vieses. Três fatores podem distorcer o exercício.
O conteúdo real da função, primeiro. Tomemos o exemplo de um risk manager. Com título idêntico, dois papéis podem cobrir realidades radicalmente diferentes: a descrição precisa da função, o seu âmbito exato, os seus indicadores, a dimensão da empresa, a sua finalidade (empresa de consultoria ou empresa de produção industrial), a estrutura da organização e as linhas de reporte (três níveis numa organização contra cinco noutra, entre a função e o CRO), quantas funções semelhantes existem na empresa, e a coerência interna em que esse papel se insere. São tantas variáveis que fazem com que dois risk managers não sejam necessariamente comparáveis em duas empresas diferentes, mesmo que por acaso tenham o mesmo level.
A parte humana do avaliador, depois, já referida: desconhece-se a «mão» que posicionou o papel noutro lugar.
O nível com que nos comparamos, por fim, pode ter sido empurrado para cima por uma promoção que na verdade não o era, sem um verdadeiro salto de conteúdo. Esta deriva dos níveis ao longo do tempo merece atenção: dedicar-lhe-ei outro artigo desta série, «A vida dos levels».
Estes vieses abrem a porta a um mecanismo oportunista clássico: invocar um nível praticado noutro lugar para tentar obter uma revalorização interna. «Em todo o lado, a minha função está posicionada um nível acima». O argumento, sem verificação, basta por vezes em empresas pouco ou insuficientemente estruturadas.
O essencial
Seja qual for a metodologia aplicada, o desafio de uma avaliação de função não é o número obtido. É a capacidade de comparar, explicar e rastrear um posicionamento que faça sentido na organização.
Uma cotação que não se sabe explicar não se sustenta. Um nível construído metodologicamente, cruzado, validado com o negócio e ancorado na realidade da organização torna-se uma verdadeira ferramenta de governance.
É esta convicção que orienta a metodologia da HDH (HR Decision Hub): acompanhar as empresas na avaliação das suas funções, mantendo a rastreabilidade das decisões de ponta a ponta.