Un système de levels se construit avec soin. Une période intense de travail, des arbitrages, une logique d'ensemble. Et souvent, on le considère comme acquis, et on passe à autre chose.
C'est là que commence la dérive.
Un système de levels n'est pas un livrable que l'on termine. C'est une structure vivante, qui se déforme dès qu'on cesse de s'en occuper. Et au bout de quelques années, il ne fait plus autorité.
Pourquoi un système de levels dérive
La dérive a une cause principale, et elle est plus subtile qu'un simple manque de rigueur ou qu'une méconnaissance de la méthode.
Le Comp & Ben raisonne en level de la fonction. Le business, lui, raisonne spontanément en level de la personne. Ce n'est pas un malentendu de vocabulaire qu'une définition claire suffirait à lever. Même quand le cadre est correctement posé, rester centré sur la fonction demande une discipline constante. C'est un effort presque intenable pour le business, qui a en tête une personne, avec son parcours, son engagement, sa progression, et non une fonction abstraite. Son focus est aussi de répondre aux attentes de son équipe, d'en assurer le fonctionnement efficient et l'engagement.
À cela s'ajoute un puissant moteur. Les levels sont souvent liés à des politiques de rémunération : niveau de bonus, voiture de fonction, stock-options. Le level n'est donc pas qu'un repère technique, c'est une porte d'accès à des avantages concrets. On comprend alors pourquoi le business insiste, régulièrement, pour faire monter une fonction d'un niveau.
Et il le fait souvent avec les meilleures intentions : reconnaître quelqu'un, marquer un geste, accompagner une évolution. Le problème n'est pas l'intention, il est dans le levier choisi. Le business mise sur le level parce qu'il ignore, ou sous-estime, un autre levier : l'évolution au sein de la bande salariale, qui permet de reconnaître une progression sans déformer la structure. C'est un sujet à part entière, auquel je consacre un autre article de cette série, « Ne demandez pas à un composant de rémunération le travail d'un autre ».
Au bout d'un moment, les levels ne reflètent plus une logique de fonctions, mais l'accumulation de décisions prises pour des personnes.
Garder un système de levels vivant
Un système ne se maintient pas tout seul. Il se gouverne. Quatre pratiques y aident concrètement.
Les comités de révision. Le level lui-même est posé par l'évaluateur. Le comité, lui, s'appuie sur cet avis d'expert et examine chaque demande de changement avec méthode, au regard de la cohérence interne, pour la valider. Son intérêt est surtout là : réunir des membres capables de porter et de défendre ces décisions à travers l'organisation. Selon la taille et la maturité de l'organisation, ce comité peut d'ailleurs être unique ou dédoublé, un pour les levels les plus hauts, un pour les levels plus bas, avec des fréquences de réunion adaptées à chacun.
Le rythme de révision. Revoir les levels à intervalles définis, plutôt que de réagir à chaque sollicitation, permet de garder la main. À ce calendrier régulier s'ajoute un plan de crise : lors d'une transformation majeure du business, qui impose une réévaluation massive, mieux vaut avoir prévu à l'avance qui fait quoi, pour réviser vite et bien.
La veille avec le business. La veille n'est pas un travail RH solitaire. Elle se fait avec le business, qui connaît la réalité de l'évolution de ses activités, et en considérant ses résultats financiers, qui disent objectivement où sont ses challenges. Croiser les deux permet de réaligner les levels sur la réalité, plutôt que sur une photo ancienne.
La transmission. Un système de levels que personne ne comprend devient un système que tout le monde conteste. Cela vaut pour tous, en continu, et tout particulièrement pour les nouveaux leaders : chaque manager qui arrive hérite d'un système qu'il n'a pas construit. S'il ne le comprend pas, il le contournera, de bonne foi. Intégrer cette explication dans l'accueil des nouveaux leaders évite que le système se dégrade à chaque rotation managériale.
Distinguer le level de la fonction et le level de la personne
Reste la cause de fond : la confusion entre la fonction et la personne. Les pratiques ci-dessus entretiennent le système, mais elles ne traitent pas cette racine.
Une piste consiste à organiser explicitement deux levels : un level de la fonction, qui dit ce que vaut le rôle, et un level de la personne, qui suit son parcours réel, le temps que cette situation transitoire se résorbe. Plutôt que de nier la tension entre les deux, on la rend visible et on la cadre.
Cela permet de gérer proprement des situations transitoires. Une personne qui entre dans une fonction de level supérieur sans en occuper encore tous les aspects n'est pas parachutée au level de la fonction : elle est positionnée à son level réel, avec le salaire correspondant, et progresse jusqu'à occuper pleinement le rôle. À l'inverse, une personne déplacée de sa fonction, qui occupe temporairement un rôle de niveau inférieur le temps de se repositionner, voit sa situation nommée plutôt que subie. Dans les deux cas, le path d'évolution devient visible.
Tout ceci doit être tracé, expliqué et prédéterminé, afin de limiter strictement l'usage de l'écart entre level de la fonction et level de la personne.
C'est une voie de réflexion qui a le mérite de regarder la réalité du terrain en face. Et loin d'entrer en tension avec la transparence salariale, elle la sert : en nommant et en traçant ces trajectoires, elle évite justement les écarts inexpliqués entre une personne et le rôle qu'elle occupe.
L'essentiel
Faire vivre un système de levels n'est pas une tâche administrative. C'est ce qui le garde cohérent, compris et partagé, année après année.
Un système qu'on entretient reste un outil de gouvernance. Un système qu'on abandonne devient, lentement, une collection d'exceptions que plus personne ne sait expliquer.
C'est cette gouvernance dans la durée que la plateforme HDH (HR Decision Hub) aide les organisations à tenir, notamment en enregistrant leurs policies, leurs workflows et leur RASCI, et en gardant la trace et la logique de chaque décision de level.