L'évaluation des fonctions ne se limite pas à un acte technique.
Une évaluation de fonction finit toujours par produire un niveau, un score, une cote. Et il existe une croyance tenace : ce résultat finalise le travail. La méthode a tourné, le résultat est sorti, la fonction est positionnée.
Le résultat technique n'est que la première étape.
Une évaluation technique livre une hypothèse. Solide, documentée, mais une hypothèse. Ce qui la transforme en positionnement défendable, c'est tout ce qui vient après : la mise en cohérence, la vérification, la validation. C'est ce travail-là qui distingue une cote qu'on subit d'un niveau qu'on peut expliquer et tracer.
Tout commence d'ailleurs avant la méthode, par une lecture rigoureuse de la fonction : ce qu'elle fait, ce qu'elle ne fait pas, avec qui elle interagit, ce qu'elle apporte. C'est un sujet à part entière, auquel je consacre un autre article de cette série, « Description de fonction : lire ce qui est écrit, et ce qui ne l'est pas ». Sans cette lecture, on évalue une étiquette. Mais supposons cette lecture faite. Voici ce qui se passe ensuite.
Une fonction ne s'évalue pas isolément
Le score d'un rôle pris seul ne veut rien dire ; ce qui compte, c'est sa place relative dans l'ensemble.
Dans ma pratique, je construis l'évaluation de haut en bas, en partant du comité de direction pour descendre vers le reste de l'organisation. On pose la cohérence des niveaux à ce stade, et cette ossature devient la référence qui permet de positionner toutes les autres fonctions.
C'est une démarche à part entière, à laquelle je consacre un autre article de cette série, « L'approche top-down (construire l'évaluation de bout en bout) ».
Évaluer fonction par fonction, sans vue d'ensemble, sans poser la cohérence des premiers niveaux, produit une collection de scores individuellement justes et collectivement incohérents.
Vérifier par les contrôles croisés
Une fois l'analyse technique réalisée et les contrôles internes de la méthode choisie effectués, le résultat doit être confronté à la réalité de l'organisation. C'est l'étape des contrôles croisés. Le positionnement d'un rôle ne se lit pas sous un seul angle, il se teste sous plusieurs.
Sa ligne de reporting d'abord : le niveau du rôle est-il cohérent avec celui de son responsable, et avec celui de ses propres équipes ? Un écart anormal dans cette verticale est un signal. Ses pairs ensuite : comment se situe le rôle par rapport aux autres fonctions qui portent un intitulé comparable ailleurs dans l'organisation ? Ses homologues de scope enfin : comment se situe-t-il par rapport aux rôles d'autres métiers qui ont un périmètre comparable, ou un niveau de complexité ou de responsabilité comparable ?
Si le score résiste à ces croisements, il est solide. S'il ne résiste pas, ce n'est pas la réalité de l'organisation qu'il faut forcer, c'est toute l'évaluation qu'il faut reprendre.
Valider avec le business concerné
Vient alors une étape que certains jugent superflue, et que je tiens pour essentielle.
Un résultat d'évaluation, même techniquement irréprochable et vérifié par les contrôles croisés, ne doit pas rester le résultat des RH. Il doit être validé avec le business partner RH et avec le business concerné. Non pour être renégocié, mais pour être confronté à la vision de ceux qui vivent l'organisation au quotidien, et pour être porté par eux.
Cette étape a une vertu que l'on sous-estime. Une évaluation comporte une part humaine irréductible. Quelle que soit la méthode, c'est une personne qui l'applique, et cette personne a une main : plutôt généreuse, plutôt stricte. Le reconnaître n'est pas un aveu de faiblesse, c'est une question d'humilité et de respect envers les employés concernés. Ce biais d'évaluateur est corrigé de deux façons. D'abord parce que le même évaluateur traite l'ensemble des fonctions : sa main, quelle qu'elle soit, reste constante, et cette constance préserve l'essentiel, la cohérence interne. Ensuite parce que la validation par le BP et le business confronte les regards et réduit l'angle mort d'une évaluation faite par une seule personne.
La validation a aussi une autre vertu, plus cruciale encore, celle de vérifier la bonne compréhension commune de la fonction. Dans les organisations complexes, ou pour les fonctions abstraites ou très techniques, elle est le moment de vérification ultime de la bonne compréhension de l'évaluateur, et de la clarté des informations transmises en amont. C'est aussi le moment de compléter les informations, à l'oral pendant l'échange, et de les formaliser ensuite à l'écrit pour la traçabilité. L'évaluateur fait alors la part entre ce qui est nouveau et apporte vraiment à la relecture, et ce qui est parfois cité pour gonfler la fonction et tenter d'obtenir plus de points.
Avec une communication claire et argumentée sur la technique utilisée, les contrôles effectués et la vérification de la cohérence interne, il est rare de devoir escalader aux niveaux supérieurs ou à un comité de validation pour départager les visions.
Les évaluations reposent sur la cohérence interne comme les mailles d'un filet, et un leader souhaite rarement désarticuler cette cohérence une fois qu'elle est expliquée.
Une évaluation vérifiée puis validée n'est plus « ce que les RH ont décidé ». Elle devient une décision d'organisation.
Et la comparaison externe ?
Reste une question que l'on se pose parfois : comment se situe-t-on par rapport au marché ?
Si les évaluations de fonction apportent un plus indéniable à l'organisation, comparer un niveau interne à un niveau connu ailleurs peut être trompeur, et je recommanderais une certaine vigilance, ou au moins une considération des biais possibles. Trois facteurs sont susceptibles de fausser l'exercice.
Le contenu réel de la fonction d'abord. Prenons l'exemple d'un risk manager. À intitulé identique, deux rôles peuvent recouvrir des réalités radicalement différentes : la description précise de la fonction, son scope exact, ses metrics, la taille de la société, sa finalité (cabinet de conseil ou société de production industrielle), la structure de l'organisation et les lignes de reports (trois niveaux dans une organisation contre cinq dans l'autre, entre la fonction et le CRO), combien de fonctions similaires existent dans la société, et la cohérence interne dans laquelle ce rôle s'inscrit. Autant de variables qui font que deux risk managers ne sont pas nécessairement comparables dans deux entreprises différentes, même si par hasard ils revêtent le même level.
La part humaine de l'évaluateur ensuite, déjà évoquée : on ignore la main qui a positionné le rôle ailleurs.
Le niveau auquel on se compare enfin a peut-être été poussé vers le haut par une promotion qui n'en était pas vraiment une, sans saut réel de contenu. Cette dérive des niveaux dans le temps mérite qu'on s'y arrête : j'y consacrerai un autre article de cette série, « La vie des levels ».
Ces biais ouvrent la porte à un mécanisme opportuniste classique : invoquer un niveau pratiqué ailleurs pour tenter d'obtenir une revalorisation interne. « Partout ailleurs, ma fonction est positionnée un niveau plus haut ». L'argument, posé sans vérification, suffit parfois dans des sociétés peu ou insuffisamment structurées.
L'essentiel
Quelle que soit la méthodologie appliquée, l'enjeu d'une évaluation de fonction n'est pas le chiffre obtenu. C'est la capacité à comparer, à expliquer et à tracer un positionnement qui fait sens dans l'organisation.
Une cote qu'on ne sait pas expliquer ne tient pas. Un niveau construit méthodologiquement, croisé, validé avec le business et ancré dans la réalité de l'organisation devient un véritable outil de gouvernance.
C'est cette conviction qui guide la méthodologie de HDH (HR Decision Hub) : accompagner les entreprises dans l'évaluation de leurs fonctions, en gardant la traçabilité des décisions de bout en bout.