Perché molto spesso si comincia dal capo sbagliato
Quando un'organizzazione decide di rivedere le sue funzioni, ha davanti tre grandi cantieri: la job architecture, le job descriptions e le valutazioni. E molto spesso attacca dalle descrizioni di funzione.
È logico, in un certo senso. La descrizione appare l'oggetto più tangibile dei tre. Si sa com'è, se ne sono già scritte, si vede subito il risultato.
Si dimenticano spesso le denominazioni di funzione che sembrano un dettaglio. Le valutazioni sono spesso considerate un cantiere a parte, mentre l'architettura è il risultato del tutto. La descrizione, invece, è concreta, ci si può mettere subito.
Il problema è che ciò che è più facile da iniziare non è ciò che deve essere iniziato per primo. E una revisione condotta in disordine si paga, più tardi, in lavoro da rifare.
Revisione, non rivoluzione: si parte dall'esistente
Un principio, prima di entrare nella sequenza. Una revisione non parte mai da una pagina bianca. Esistono già denominazioni, una struttura, annunci redatti, spesso valutazioni fatte negli anni precedenti. Nulla di tutto ciò va gettato.
L'obiettivo non è ricostruire tutto, è rivedere: riprendere l'esistente, chiarirlo, rimetterlo in coerenza. Le valutazioni già effettuate, in particolare, sono un attivo. Hanno richiesto lavoro, portano conoscenza, e una parte resta valida.
Una revisione di funzioni è un cantiere serio, talvolta urgente, ma mai una situazione vitale. È necessario creare una timeline realistica che includa periodi di revisione e di validazione. Si lavora su più mesi, lo si sa in anticipo, e lo stress inutile va messo da parte. Del resto, il fatto che i team siano al loro posto invita a non drammatizzare: si rivede un sistema che, nel complesso, funziona, anche se deve essere rimesso in coerenza.
Questa sfumatura, revisione e non rivoluzione, cambia il modo di affrontare il cantiere. Si cerca il giusto ordine per far evolvere ciò che è già lì.
Il prerequisito: le denominazioni
La prima tappa non è nessuna delle tre. È il prerequisito, quello che si salta quasi sempre: le denominazioni di funzione.
Finché le denominazioni non sono chiarite, non si vede davvero l'organizzazione. Due persone che fanno lo stesso mestiere portano denominazioni diverse; una stessa denominazione ricopre realtà senza relazione. Su questa base, il lavoro di mappatura delle funzioni diventa complesso, e soprattutto incerto: non si ha alcuna garanzia di aver integrato tutti, né che la struttura rifletterà realmente tutti i mestieri dell'azienda.
Le denominazioni sono la materia prima. È attraverso di esse che si individua chi fa cosa. Chiarire una denominazione non è cambiare la funzione, è rimettere in coerenza una parola senza toccare la qualifica del dipendente, cioè le sue missioni, il suo livello di responsabilità e il suo rango gerarchico. È il tema di «Denominazioni di funzione: una parola, più sensi, più usi».
Denominazioni in disordine, e il censimento dei mestieri è falsato fin dall'inizio.
Primo tempo: l'architettura delle funzioni
Una volta chiarite le denominazioni, si può tracciare l'architettura delle funzioni.
Il lavoro di architettura consiste nel vedere cosa ha senso raggruppare in famiglie di funzioni o in mestieri, secondo la nomenclatura adottata. È una prima sgrossatura. Poi arriva la razionalizzazione: decidere cosa ha senso riunire o, al contrario, mantenere isolato, alla luce della realtà del mercato esterno, del business e dei suoi obiettivi.
Questa tappa è possibile solo se il prerequisito è stato fatto. Quante società conoscono una denominazione per dipendente, o quasi? Come comprendere i diversi mestieri, e i percorsi di carriera, attraverso ciò? Denominazioni chiarite, e l'architettura è già liberata da molte trappole.
Ed è qui che appare il costo dell'inversione. Se si è cominciato redigendo le descrizioni di funzione e poi si razionalizzano i percorsi e l'architettura, si scopre che funzioni si fondono, si ritagliano, scompaiono. Ogni descrizione scritta per una funzione che non esiste più è lavoro perso. Si è prodotto il dettaglio prima di aver fissato la struttura che lo governa.
Quel che conta qui è l'ordine: prima le denominazioni, poi l'architettura, e le descrizioni solo una volta fissato questo quadro.
Secondo tempo: la rivalutazione come controllo
Resta la valutazione. E gioca un doppio ruolo, è ciò che la rende particolare nella sequenza.
Da un lato, le valutazioni esistenti fanno parte dell'esistente da cui si parte. Le si riprende, non le si getta.
Dall'altro, una volta tracciata l'architettura, si rivaluta. E questa rivalutazione non è solo un aggiornamento: serve da controllo. Si verifica che la logica tenga da un capo all'altro, che non vi sia distorsione nella sequenza, che le funzioni si posizionino in modo coerente nella nuova architettura. La rivalutazione chiude il cantiere confermando che tutto l'edificio è coerente.
Il modo di condurre una valutazione rigorosa è il tema di un altro articolo di questa serie, «La valutazione delle funzioni non si limita a un atto tecnico». Qui, ciò che importa è il suo posto: viene per ultima, perché ha bisogno che l'architettura sia posata per svolgere il suo ruolo di controllo.
Perennizzare questa coerenza nel tempo è una sfida in sé, che affronto ne La vita dei level.
L'essenziale
Rivedere le proprie funzioni non è attaccare i tre cantieri contemporaneamente.
È seguire un ordine: partire dall'esistente, chiarire le denominazioni, tracciare l'architettura, poi rivalutare per verificare la coerenza dell'insieme. Ogni tappa stabilizza il terreno della successiva. Saltare una tappa non fa guadagnare tempo, al contrario, ne fa perdere, perché si lavora su un suolo che si muove ancora.
La piattaforma HDH (HR Decision Hub) accompagna le organizzazioni in questo percorso: condurre una revisione tappa dopo tappa, senza produrre un lavoro che dovrà essere rifatto.