Una valutazione di funzione raramente fallisce per la metodologia in sé. Più spesso il problema sta a monte: una richiesta mal impostata, informazioni incomplete, dati mancanti o un'ipotesi che in realtà non era mai stata verificata.
E le domande che tornano regolarmente non sono solo tecniche.
Attorno alle richieste ci sono flussi, e ci sono questioni di ownership. Chi chiede? E chi se ne fa carico? Quali informazioni devono essere disponibili prima ancora che l'analisi cominci?
L'ordine in cui affrontare un'architettura delle funzioni, le sue descrizioni e le sue valutazioni l'ho trattato in «Architettura delle funzioni, descrizioni, valutazione: da dove cominciare per non perdere tempo?». Quanto segue si colloca accanto all'analisi stessa: come si trattano le richieste in arrivo?
Chi se ne fa carico
Una richiesta di valutazione arriva spesso come un bisogno di assunzione, una riorganizzazione, una richiesta di revisione. Arriva dal manager, dal recruiter, dal business, dal team di trasformazione.
Prima che tutto cominci, qualcuno deve farsene carico. Non eseguirla, farsene carico, cioè raccogliere abbastanza per capirla e stabilire se una valutazione sia effettivamente l'azione giusta. Il dossier completo arriverà dopo, e solo se è davvero utile.
La richiesta ha bisogno di un punto di ingresso e di un coordinatore chiaramente identificato.
Nel modello che sostengo, questo ruolo spetta al business partner HR, partner strategico del business e delle HR. Agisce a turno come investigatore, per raccogliere gli elementi e verificare il quadro, come project manager, per seguire la richiesta, e come comunicatore del risultato verso il manager e, secondo le regole interne, verso il dipendente. La metodologia e il level raccomandato spettano al valutatore. L'approvazione finale spetta all'organo di governance competente, secondo le regole dell'organizzazione. Le buste paga e i sistemi HR intervengono solo quando l'implementazione del risultato lo richiede.
La richiesta riguarda la funzione?
È il primo punto di decisione, e talvolta il meno indagato. La richiesta più frequente si formula così: questa funzione deve essere valutata.
Prima di tutto, bisogna stabilire di cosa si sta effettivamente parlando. Si tratta della funzione o della persona? La funzione esiste? È cambiata, oppure si tratta di un dipendente che è cresciuto oltre il quadro della propria funzione, o che l'azienda desidera ricompensare?
Sono richieste diverse. Non richiedono la stessa risposta. Se la richiesta riguarda lo sviluppo della persona senza un cambiamento dimostrato della funzione, esce dal processo di valutazione: rientra nella carriera, nella mobilità, nello sviluppo, oppure nella retribuzione e nelle sue diverse componenti.
Inquadrare la richiesta nella governance
Quando la richiesta riguarda effettivamente una funzione, va inquadrata: è autorizzata secondo le regole interne? La creazione di questa funzione è stata approvata, è prevista nella pianificazione dell'organico, nel budget, nel blueprint organizzativo, o in una riorganizzazione pianificata?
La funzione è permanente?
A volte vale la pena sospendere la richiesta finché non si è certi che rispetti la governance interna.
Costruire un'architettura delle funzioni richiede uno sforzo considerevole. Ciò che viene dopo raramente viene organizzato con la stessa cura, ed è così che i level vanno alla deriva, come ho spiegato in «La vita dei level».
Tuttavia, una volta che l'inquadramento delle carriere è in vigore, qualunque metodo sia stato usato per costruirlo, ogni richiesta che arriva successivamente va letta prima alla luce di quell'architettura.
Le richieste non sono tutte della stessa natura, ed è la prima cosa da chiarire.
La funzione esiste e non è sostanzialmente cambiata. Non c'è nulla da rivalutare. Occorre confermare che corrisponda effettivamente alla funzione di riferimento, quindi collegarla, mapparla o posizionarla, a seconda della terminologia in uso. Questo collegamento conferma il level già assegnato alla funzione di riferimento. Questo posizionamento per confronto sarà oggetto di un successivo articolo di questa serie.
La funzione esiste, ma il suo contenuto è cambiato. Il confronto non avviene con una funzione simile, ma con la versione precedentemente valutata della stessa funzione. Una rivalutazione è giustificata quando i cambiamenti riguardano l'ambito, l'impatto, la complessità, l'autonomia, le responsabilità o le condizioni di lavoro.
La funzione è nuova. È qui che si gioca il giudizio, e merita di essere stimato. Nella mia pratica, una sovrapposizione di circa il 70% con una funzione esistente è un punto di riferimento comune: al di sotto, la funzione è probabilmente abbastanza distinta da meritare un proprio posto nell'architettura; al di sopra, viene normalmente mappata. Non è uno standard, è una regola di pratica, e il suo valore non sta nella precisione ma nel fatto che impone un confronto esplicito. Quando la funzione è effettivamente nuova, un'analisi completa è giustificata, e il suo risultato arricchisce il quadro.
Manca un'intera filiera di carriera. Non è più una richiesta di valutazione, è un'estensione dell'architettura. Una filiera non si aggiunge perché una funzione esce dal proprio quadro, si aggiunge perché un segmento del business si è differenziato al punto da non leggersi più nelle filiere esistenti. E questo di solito si vede nei numeri prima di vedersi nelle richieste. Saper leggere questi indicatori fa parte del mestiere, e ho dedicato un intero articolo al tema, «I numeri e le risorse umane». Estendere una filiera di carriera non è gestione quotidiana. Gli interlocutori sono di solito diversi, perché impegna il business a un'altra scala, e non si decide sugli stessi tempi. Si verifica a diversi livelli di analisi, dalla visione generale di tutte le filiere dell'azienda fino allo specifico dispiegamento all'interno del dipartimento e delle sue altre filiere.
Quali informazioni vanno condivise?
Il dossier completo si costruisce solo una volta che una valutazione o una rivalutazione è richiesta. Si basa su elementi precisi, e ciascuno ha il proprio proprietario.
Le descrizioni di funzione non hanno sempre un proprietario chiaramente definito nell'organizzazione. Chiarire questa ownership è importante. A seconda dell'azienda, spettano al manager o al business partner, e più raramente ai recruiter.
Un organigramma che mostri la funzione da valutare e i ruoli sopra, sotto e accanto è di solito detenuto dal business o dal team di trasformazione.
Il contesto della richiesta, crescita, riorganizzazione, sostituzione, creazione, è raccolto dal business partner che accompagna quel business e ne conosce le sfide.
Le cifre rilevanti, quando esistono, ricavi legati all'attività, headcount supervisionato, volume di progetti o pratiche, budget gestito, sono detenute dal business, dalla finance o dai sistemi di riferimento interessati, e poi raccolte dal business partner.
Per una rivalutazione, si aggiungono la valutazione precedente, la sua motivazione e ciò che è cambiato da allora.
Il dossier identifica inoltre la versione e la data dei documenti utilizzati, le funzioni comparabili selezionate e la data di decorrenza richiesta. Le informazioni devono essere precise, aggiornate e sufficientemente comparabili da consentire un'applicazione coerente e neutra della metodologia.
Organizzare la sequenza
Una richiesta attraversa più fasi: qualificazione, costituzione del dossier, valutazione o rivalutazione, controlli di coerenza, approvazione, comunicazione e, dove necessario, aggiornamento dei sistemi interessati.
Il business porta la conoscenza del campo, il business partner coordina la richiesta, il valutatore è proprietario della metodologia e l'organo di governance competente approva il risultato. Il ruolo di chi accompagna la richiesta è farla circolare tra questi proprietari, mettere in discussione come è stata inizialmente inquadrata e verificare il rispetto delle regole interne.
Questa sequenza non viene ricostruita per ogni richiesta. Viene definita a monte, con le responsabilità, le approvazioni attese e le condizioni per l'implementazione.
L'essenziale
La qualità di una valutazione si determina prima della valutazione stessa. Comincia con la qualificazione della richiesta: sviluppo della persona, collegamento a una funzione esistente, rivalutazione di una funzione cambiata, creazione di una nuova funzione, o estensione dell'architettura. Prosegue con la raccolta delle informazioni giuste, l'assegnazione della responsabilità e l'organizzazione del percorso verso la decisione e, se del caso, la sua implementazione. È questo che separa una valutazione governata da una semplice classificazione.
È questo lavoro di preparazione e inquadramento che la piattaforma HDH (HR Decision Hub) aiuta a strutturare, affinché ogni valutazione poggi su una base chiara, comparabile e tracciabile.