Une évaluation de fonction échoue rarement sur l'application technique de la méthode. Elle échoue sur ce qui la précède : une demande mal posée, une matière incomplète, des chiffres manquants, une information qu'on croyait validée.
Et les questions qui reviennent régulièrement ne sont pas que techniques.
Autour des demandes, il y a les flux et les questions d'ownership, de propriété. Qui demande ? Et qui s'en saisit ? Que faut-il avoir réuni avant même de commencer l'analyse ?
L'ordre dans lequel on aborde une architecture des fonctions, ses descriptions et ses évaluations, je l'ai traité dans « Job architecture, descriptions, évaluation : par où commencer pour ne pas perdre de temps ? ». Ce qui suit se place en parallèle de l'analyse elle-même : comment traite-t-on les demandes qui arrivent ?
Qui s'en saisit
Une demande d'évaluation arrive souvent sous la forme d'un besoin de recrutement, d'une réorganisation, d'une demande de révision. Elle arrive du manager, du recruteur, du business, de l'équipe de transformation.
Avant de débuter, quelqu'un doit s'en saisir. Pas l'exécuter, s'en saisir, c'est-à-dire réunir de quoi la comprendre, et établir si une évaluation est bien l'action nécessaire. Le besoin d'un dossier complet arrivera plus tard, et seulement s'il est réellement utile.
La demande a besoin d'un point d'entrée et d'un coordinateur clairement identifié.
Dans le modèle que je défends, ce rôle revient au business partner RH, partenaire stratégique du business et des RH. Il sera tour à tour investigateur, pour réunir les éléments et vérifier le cadre, project manager, pour assurer le suivi de la demande, et communicateur du résultat auprès du manager et, selon les règles internes, du salarié. La méthode et le level relèvent de l'évaluateur. La décision finale appartient à la gouvernance en place, selon les règles de l'organisation. La paie et les systèmes RH n'interviennent que lorsque la mise en œuvre du résultat le requiert.
La demande porte-t-elle sur la fonction ?
C'est le premier tri, et parfois le moins investigué. La demande la plus fréquente se formule ainsi : il faut évaluer cette fonction.
Avant toute chose, il faut établir ce dont on parle. Parle-t-on de la fonction ou de la personne ? La fonction existe-t-elle ? A-t-elle changé, ou est-ce un salarié qui a évolué hors du cadre de sa fonction, ou que l'on souhaite récompenser ?
Ce sont des demandes différentes. Elles n'appellent pas la même réponse. Si la demande porte sur l'évolution de la personne sans évolution démontrée de la fonction, elle sort du processus d'évaluation : elle relève de la carrière, de la mobilité, du développement ou de la rémunération et de ses divers composants.
Cadrer la demande dans la gouvernance
Quand la demande concerne bien une fonction, il convient de la cadrer : est-elle autorisée selon les règles internes ? La création de cette fonction est-elle approuvée, est-elle prévue dans le workforce planning, le budget, le blueprint organisationnel, dans une réorganisation planifiée ?
La fonction est-elle permanente ?
Il est parfois utile de suspendre la demande le temps de s'assurer qu'elle respecte la gouvernance interne.
Construire une architecture des fonctions demande un effort considérable. Ce qui vient après est rarement organisé avec la même attention, et c'est ainsi que les levels dérivent, comme je l'expliquais dans « La vie des levels ».
Pourtant, à partir du moment où l'encadrement des filières est posé, quelle que soit la méthode qui a servi à le poser, chaque demande qui arrive ensuite doit être lue en premier à la lumière de cette architecture.
Les demandes ne sont pas de même nature, et c'est la première chose à clarifier.
La fonction existe et n'a pas substantiellement changé. Il n'y a rien à réévaluer. Il faut vérifier qu'elle correspond bien à la fonction de référence, puis la rattacher, la mapper ou la slotter selon la terminologie retenue. Ce rattachement confirme le level déjà attribué à la fonction de référence. Ce positionnement par comparaison fera l'objet d'un prochain article de cette série.
La fonction existe, mais son contenu a évolué. La comparaison ne se fait pas avec une fonction similaire, elle se fait avec la version précédemment évaluée de cette même fonction. Une réévaluation se justifie lorsque les changements touchent le périmètre, l'impact, la complexité, l'autonomie, les responsabilités ou les conditions d'exercice.
La fonction est nouvelle. C'est ici que se joue l'arbitrage, et il mérite d'être estimé. Dans ma pratique, il est fréquent de considérer un seuil de recouvrement de l'ordre de 70 % avec une fonction existante : en deçà, la fonction se distingue probablement assez pour exiger sa place propre dans l'architecture ; au-delà, elle se rattache naturellement. Ce n'est pas une norme, c'est une règle de pratique, et sa vertu n'est pas sa précision, c'est qu'elle oblige à comparer explicitement. Lorsque la fonction est effectivement nouvelle, une analyse complète se justifie, et son résultat vient enrichir la grille.
C'est une filière entière qui manque. Ce n'est plus une demande d'évaluation, c'est une extension de l'architecture. Une filière ne s'ajoute pas parce qu'une fonction sort de son cadre, elle s'ajoute parce qu'un pan de l'activité s'est différencié au point de ne plus se lire dans les filières existantes. Et cela se voit souvent au travers des chiffres avant de se voir dans les demandes. Savoir lire ces indicateurs enrichit le métier, et j'y ai consacré un article entier, « Les chiffres et les ressources humaines ». Une extension de filière ne se traite pas dans la gestion courante. Les interlocuteurs sont souvent différents, car cela engage le business à une autre échelle, et elle ne se décide pas dans le même délai. Elle se vérifie selon différents zooms, de la vision générale de l'ensemble des filières de la société jusqu'au déploiement spécifique du département et de ses autres filières de carrière.
Quels éléments sont à communiquer ?
Le dossier complet ne se constitue qu'à partir du moment où une évaluation ou une réévaluation est requise. Il repose sur des éléments précis, et chacun a son propriétaire.
Les descriptions de fonction n'ont pas toujours un propriétaire clairement défini dans l'organisation. Il est important de clarifier cet ownership. Selon les sociétés, elles sont sous les prérogatives du manager ou du business partner, et plus rarement des recruteurs.
Un organigramme qui montre la fonction à évaluer et son entourage immédiat, au-dessus, au-dessous et à côté, est souvent détenu par le business ou la transformation.
Le contexte de la demande, croissance, réorganisation, remplacement, création, est rassemblé par le business partner qui accompagne ce business et en connaît les challenges.
Les chiffres pertinents, lorsqu'ils existent, revenu lié à l'activité, effectif encadré, volume de projets ou de dossiers, budget géré, sont détenus par le business, la finance ou les systèmes de référence concernés, puis rassemblés par le business partner.
En cas de réévaluation s'y ajoutent l'évaluation précédente, son argumentaire, et les changements intervenus depuis.
Le dossier identifie également la version et la date des documents utilisés, les fonctions comparables retenues et la date d'effet demandée. Les informations doivent être suffisamment précises, actualisées et comparables pour permettre une application cohérente et neutre de la méthode.
Organiser les séquences
Une demande suit plusieurs étapes : qualification, constitution du dossier, évaluation ou réévaluation, contrôles de cohérence, validation, communication et, lorsque cela est nécessaire, mise à jour des systèmes concernés.
Le business apporte la connaissance du terrain, le business partner coordonne la demande, l'évaluateur porte la méthode et l'instance de gouvernance compétente valide le résultat. Le rôle de celui qui accompagne la demande est de la faire circuler entre ces propriétaires, de challenger son objet initial et de vérifier le respect des règles internes.
Cette séquence ne se reconstruit pas à chaque demande. Elle se définit en amont, avec les responsabilités, les validations attendues et les conditions de mise en œuvre.
L'essentiel
La qualité d'une évaluation se joue aussi avant l'évaluation. Il s'agit d'abord de qualifier la demande : évolution de la personne, rattachement à une fonction existante, réévaluation d'une fonction transformée, création d'une nouvelle fonction ou extension de l'architecture. Il convient ensuite de réunir la matière utile, d'attribuer les responsabilités et d'organiser le cheminement jusqu'à la décision et, le cas échéant, sa mise en œuvre. C'est ce qui sépare une évaluation gouvernée d'un simple classement.
C'est ce travail de préparation et de cadrage que la plateforme HDH (HR Decision Hub) aide à structurer, pour que chaque évaluation repose sur une base claire, comparable et traçable.