Une politique de rémunération a plusieurs composants : un salaire de base, un bonus, des benefits. Chacun a un rôle précis. La plupart des difficultés de rémunération viennent d'une même erreur : attendre d'un composant la mauvaise finalité.
Le salaire de base et le level
Le salaire de base répond à une question simple : quel est le montant pour cette fonction, et parfois même quel est ce montant sur le marché ? Il est l'expression du level, le reflet de la responsabilité, de la complexité, de la contribution du rôle. C'est l'aboutissement de l'évaluation de la fonction, sujet d'un autre article de cette série, « L'évaluation des fonctions ne se limite pas à un acte technique ».
C'est le composant le plus stable, et c'est voulu. Le salaire de base ne récompense pas une performance ponctuelle, ne célèbre pas un événement. Il dit le niveau de la fonction, et il le dit dans la durée, et assure une stabilité.
Le bonus et la performance
Le bonus, lui, répond à une autre question : comment le titulaire a fait vivre sa fonction durant l'année ?
C'est le composant variable, celui qui reconnaît un résultat, un effort, une réussite. Et il se décline selon ce qu'il récompense : un bonus de performance individuelle, un bonus d'équipe adossé à des KPIs, un bonus commercial avec un objectif chiffré.
Certains événements appellent même des bonus exceptionnels, distincts du cycle habituel : un sign-on bonus à l'embauche, un bonus de rétention, un bonus différé, un bonus pour un accomplissement hors norme. Ces bonus exceptionnels ont un mérite : ils traitent une situation particulière sans déformer le salaire de base. L'événement est reconnu, mais il reste un événement.
Les benefits et la culture
Les benefits, eux, disent la culture de l'entreprise.
Favoriser les transports en commun, offrir une conciergerie, proposer un régime de prévoyance ou une couverture santé plus généreuse, soutenir le sport, ouvrir un plan cafeteria, permettre d'acheter des congés : chacun de ces choix raconte quelque chose de la culture de l'organisation, de ce qu'elle valorise et de la façon dont elle prend soin de ses équipes. Les benefits sont le composant le plus expressif d'une politique de rémunération.
Faire évoluer une rémunération sans déformer la structure
Reste la question qui revient sans cesse : comment reconnaître quelqu'un qui progresse ?
Le réflexe le plus courant est de viser le level supérieur. C'est souvent une erreur. Faire monter le level pour récompenser une personne, c'est demander au level d'avoir la finalité du bonus, et c'est déformer l'architecture des fonctions.
La progression d'une personne dans sa fonction se traduit d'abord par une progression dans la bande salariale. Une organisation qui a pour habitude de payer ses fonctions à la médiane, le 50e percentile du marché, peut tout à fait décider de positionner une rémunération plus haut, au 75e percentile par exemple, à condition de savoir le justifier : une expertise qui s'est approfondie, une responsabilité qui s'est étendue, toutes les raisons réelles qui font qu'une personne occupe sa fonction plus pleinement qu'avant.
Cette progression peut, à un certain point, basculer en demande de réévaluation de la fonction elle-même. On retient souvent, comme repère, qu'une fonction dont le contenu a changé de plus de 20% justifie d'être réévaluée. C'est un sujet que j'ai développé dans un autre article de cette série, « La vie des levels ».
Le changement de level, lui, n'intervient que lorsque la fonction elle-même change. Pas avant.
L'essentiel
Une politique de rémunération n'est pas un empilement d'enveloppes. C'est un ensemble de composants, chacun avec sa finalité : le salaire de base dit le level, le bonus dit la performance, les benefits disent la culture.
La cohérence d'une politique de rémunération tient à une discipline simple : ne jamais demander à un composant la finalité d'un autre.
C'est cette cohérence que la plateforme HDH (HR Decision Hub) aide les organisations à construire et à tenir, composant par composant.