Pour évaluer une fonction, on commence par lire la description de fonction. Cela semble évident. Ça ne l'est pas.
Une description de fonction est un texte. Et comme tout texte, elle reflète autant la fonction qu'elle décrit que la personne qui l'a rédigée et le contexte dans lequel elle a été écrite. La lire pour évaluer, ce n'est pas la parcourir. C'est savoir lire à travers elle.
Ce qu'une description de fonction laisse paraître de sa rédaction
Le même rôle peut donner lieu à des descriptions très différentes selon la main qui les écrit. Quelques cas que l'on rencontre régulièrement.
La description standardisée : un modèle générique, repris d'un référentiel, plaqué sur la fonction. Elle décrit un rôle théorique, pas le rôle réel tel qu'il se vit dans cette organisation. Généralement, lorsque vous interviewez le manager de ce rôle, vous recevez une masse d'informations non mentionnées dans le document, et ce sont elles qui vous donnent la véritable portée du rôle.
La description écrite pour peser plus lourd : verbes forts, périmètre étiré, responsabilités formulées pour gonfler l'évaluation à venir. Le mot « stratégique » placé à chaque phrase en est un signe courant. Consciemment ou non, elle en dit trop.
La description en deçà de la fonction : il arrive que le titulaire rédige lui-même sa description de fonction, et, à l'inverse du cas précédent, certains sous-décrivent ce qu'ils font. J'ai un jour signalé que la description d'un rôle de direction d'entité me semblait nettement en deçà de la fonction réelle : elle n'était formulée qu'avec des verbes de collaboration, aucune décision propre n'était mentionnée, le périmètre de responsabilité était réduit au minimum. Le directeur groupe auquel cette fonction était rattachée me l'a confirmé, et m'a indiqué qu'il encourageait justement cette personne à mieux faire valoir son rôle. La description ne reflétait pas la fonction, elle reflétait le rapport du titulaire à lui-même.
La description qui se réfugie dans le jargon : la technicité du vocabulaire occupe toute la place, et l'on ne distingue plus le rôle derrière les termes. Il reste alors essentiel de comprendre la complexité réelle, les challenges, l'impact, les responsabilités, et tous les autres éléments qui permettent une évaluation.
La description qui n'énonce pas les tâches : elle aligne des responsabilités et des intitulés, sans jamais dire concrètement ce que la fonction recouvre au quotidien. Elle dit, mais pas le concret.
Dans tous ces cas, le constat est le même. Le document existe, il est parfois long et soigné, mais il ne donne pas accès à la fonction réelle.
Lire à travers les verbes
Une astuce simple permet de centrer sa lecture et de clarifier ce que le job holder fait vraiment dans sa fonction : regarder les verbes.
Le verbe dit beaucoup. Le job holder effectue-t-il l'action et en est-il responsable ? Ou bien collabore-t-il, participe-t-il, contribue-t-il ? La différence n'est pas anodine.
Une description où dominent les verbes de collaboration ou de participation signale une fonction qui s'inscrit dans des responsabilités portées par d'autres. Comme dans l'exemple précité, on peut alors s'interroger sur la justesse de la rédaction, ou sur l'impact de cette fonction dans l'organisation.
Vérifier sa lecture par la page blanche
Lire ne suffit pas : il s'agit aussi de vérifier qu'on a bien compris.
Pour cela, j'utilise la page blanche. Une fois la description lue, je la mets de côté et je reconstruis la fonction de mémoire, étape par étape, comme on retrace un enchaînement de faits : quelles activités la fonction recouvre réellement, avec quels interlocuteurs, quelles décisions elle porte et lesquelles elle ne porte pas, quels sont ses challenges, ce qui est crucial, ce qui est urgent. Et à chaque étape, la même question : est-ce qu'il ne manque pas quelque chose ?
L'ordre compte. On lit d'abord, on reconstruit ensuite. Commencer par la page blanche, sans avoir lu, conduirait à extrapoler, à inventer une fonction au lieu de la comprendre. La page blanche n'est pas un point de départ, c'est un contrôle. Elle sert à faire apparaître les écarts entre ce que le document dit et ce que la fonction est réellement, ou ce qu'il serait logique qu'elle soit.
Situer la fonction dans la chaîne de valeur ajoutée
De cette vérification émerge la vraie question : qu'est-ce que cette fonction apporte ? Pourquoi existe-t-elle ?
C'est ce que j'appelle situer la fonction dans l'added-value chain, la valeur ajoutée dans la chaîne. Une fonction n'a pas de valeur en soi, isolément. Elle a une valeur par ce qu'elle ajoute à un enchaînement, et cet enchaînement est plus souvent transversal que strictement hiérarchique. Comprendre cette contribution, c'est comprendre la fonction.
L'analyse de l'organigramme éclaire cette lecture : elle montre comment la structure est organisée autour de la fonction, et clarifie ce qui relève en propre de ce rôle, par distinction avec ce qui appartient aux rôles voisins.
Rapprocher par la logique
Une fonction comprise de l'intérieur peut alors être rapprochée d'autres fonctions de logique comparable, dans le même département ou ailleurs dans l'organisation. Non par similarité d'intitulé, mais par similarité de nature : un même type de contribution, un même ordre de complexité, un même genre de décisions.
Et l'on s'interroge sur ce qui fonde réellement cette comparabilité. C'est ce questionnement qui prépare une évaluation solide.
Mettre la description en cohérence
La lecture et l'évaluation qui en découle ne laissent pas la description de fonction inchangée. Une fois la fonction comprise, il m'arrive souvent, pour des raisons de traçabilité, de conseiller au rédacteur de compléter la description avec les éléments recueillis verbalement lors des entretiens. L'objectif est simple : que le level finalement déterminé corresponde bien à la description de fonction archivée dans la library. Une description qui reste en deçà de la fonction, alors que le level retenu reflète la fonction réelle, crée une incohérence qu'un audit pourrait mettre plus tard en évidence. Refermer cette boucle, c'est garantir que le document conservé et la décision prise racontent la même histoire.
L'essentiel
Lire une description de fonction pour évaluer, ce n'est pas mettre toute sa confiance dans un seul document. C'est reconnaître ce qu'il porte de son rédacteur, puis reconstruire la fonction réelle derrière le texte.
Cette lecture comporte une part d'interprétation, et souvent elle génère une série de questions. C'est précisément pour cela que l'évaluation qui suit ne s'arrête presque jamais à cette lecture seule : elle passe par des contrôles croisés et une validation interne. C'est l'objet d'un autre article de cette série, « L'évaluation des fonctions ne se limite pas à un acte technique ».
La plateforme HDH (HR Decision Hub) aide les entreprises à mettre cette pratique en œuvre elles-mêmes, notamment en réorganisant les descriptions de fonction et en mettant en évidence les éléments clés d'une fonction. Vous permettant ainsi de garder vos décisions explicables et traçables de bout en bout.