La valutazione delle funzioni non è solo un atto tecnico.
Una valutazione di funzione finisce sempre per produrre un livello, un punteggio, una grade. E persiste una convinzione: questo risultato chiude il lavoro. Il metodo ha girato, il risultato è uscito, la funzione è posizionata.
Il risultato tecnico è solo la prima tappa.
Una valutazione tecnica fornisce un'ipotesi. Solida, documentata, ma un'ipotesi. Ciò che la trasforma in un posizionamento difendibile è tutto ciò che viene dopo: la messa in coerenza, la verifica, la convalida. È questo lavoro che distingue una grade subìta da un livello che si può spiegare e tracciare.
Del resto, tutto inizia prima del metodo, con una lettura rigorosa della funzione: ciò che fa, ciò che non fa, con chi interagisce, ciò che apporta. È un tema a sé, a cui dedico un altro articolo di questa serie, «Descrizione di funzione: leggere ciò che è scritto, e ciò che non lo è». Senza questa lettura, si valuta un'etichetta. Ma supponiamo che questa lettura sia stata fatta. Ecco ciò che accade dopo.
Una funzione non si valuta isolatamente
Il punteggio di un ruolo preso da solo non significa nulla; ciò che conta è il suo posto relativo nell'insieme.
Nella mia pratica, costruisco la valutazione dall'alto verso il basso, partendo dal comitato di direzione per scendere verso il resto dell'organizzazione. A questo stadio si fissa la coerenza dei livelli, e questa ossatura diventa il riferimento che permette di posizionare tutte le altre funzioni.
È un approccio a sé stante, a cui dedico un altro articolo di questa serie, «L'approccio top-down (costruire la valutazione da capo a fondo)».
Valutare funzione per funzione, senza una visione d'insieme, senza fissare la coerenza dei primi livelli, produce una collezione di punteggi individualmente giusti e collettivamente incoerenti.
Verificare con i controlli incrociati
Una volta effettuata l'analisi tecnica e completati i controlli interni del metodo scelto, il risultato deve essere confrontato con la realtà dell'organizzazione. È la fase dei controlli incrociati. Il posizionamento di un ruolo non si legge da un solo angolo, si testa da più angoli.
La sua linea di riporto, anzitutto: il livello del ruolo è coerente con quello del suo responsabile e con quello dei suoi stessi team? Uno scarto anomalo in questa verticale è un segnale. I suoi pari, poi: come si colloca il ruolo rispetto ad altre funzioni con un titolo comparabile altrove nell'organizzazione? I suoi omologhi di scope, infine: come si colloca rispetto ai ruoli di altri mestieri con un perimetro comparabile, o un livello di complessità o di responsabilità comparabile?
Se il punteggio regge a questi incroci, è solido. Se non regge, non è la realtà dell'organizzazione che bisogna forzare, è l'intera valutazione che va rifatta.
Convalidare con il business interessato
Arriva quindi una tappa che alcuni considerano superflua, e che io ritengo essenziale.
Un risultato di valutazione, per quanto tecnicamente irreprensibile e verificato dai controlli incrociati, non deve restare il risultato delle Risorse Umane. Deve essere convalidato con l'HR business partner e con il business interessato. Non per essere rinegoziato, ma per essere confrontato con la visione di chi vive l'organizzazione ogni giorno, e per essere sostenuto da loro.
Questa tappa ha una virtù sottovalutata. Una valutazione comporta una parte umana irriducibile. Qualunque sia il metodo, è una persona ad applicarlo, e questa persona ha una mano: piuttosto generosa, piuttosto severa. Riconoscerlo non è un'ammissione di debolezza, è una questione di umiltà e di rispetto verso i collaboratori coinvolti. Questo bias del valutatore si corregge in due modi. Anzitutto perché lo stesso valutatore tratta l'insieme delle funzioni: la sua mano, quale che sia, resta costante, e questa costanza preserva l'essenziale, la coerenza interna. Poi perché la convalida con il BP e il business confronta gli sguardi e riduce l'angolo cieco di una valutazione fatta da una sola persona.
La convalida ha anche un'altra virtù, ancora più cruciale: quella di verificare la corretta comprensione comune della funzione. Nelle organizzazioni complesse, o per le funzioni astratte o molto tecniche, è il momento di verifica ultima della comprensione del valutatore e della chiarezza delle informazioni trasmesse a monte. È anche il momento di completare le informazioni, oralmente durante lo scambio, e di formalizzarle poi per iscritto per la tracciabilità. Il valutatore distingue allora tra ciò che è davvero nuovo e apporta qualcosa alla rilettura, e ciò che è talvolta citato per gonfiare la funzione e tentare di ottenere più punti.
Con una comunicazione chiara e argomentata sulla tecnica utilizzata, sui controlli effettuati e sulla verifica della coerenza interna, è raro dover escalare ai livelli superiori o a un comitato di convalida per dirimere visioni differenti.
Le valutazioni poggiano sulla coerenza interna come le maglie di una rete, e un leader raramente desidera disarticolare questa coerenza una volta spiegata.
Una valutazione verificata e poi convalidata non è più «ciò che le HR hanno deciso». Diventa una decisione di organizzazione.
E il confronto esterno?
Resta una domanda che ci si pone talvolta: come ci si colloca rispetto al mercato?
Se le valutazioni di funzione apportano un valore innegabile all'organizzazione, confrontare un livello interno con un livello conosciuto altrove può essere fuorviante, e raccomanderei una certa vigilanza, o quantomeno una considerazione dei possibili bias. Tre fattori rischiano di falsare l'esercizio.
Il contenuto reale della funzione, anzitutto. Prendiamo l'esempio di un risk manager. A parità di titolo, due ruoli possono coprire realtà radicalmente diverse: la descrizione precisa della funzione, il suo scope esatto, le sue metriche, la dimensione dell'azienda, la sua finalità (società di consulenza o società di produzione industriale), la struttura dell'organizzazione e le linee di riporto (tre livelli in un'organizzazione contro cinque nell'altra, tra la funzione e il CRO), quante funzioni simili esistono in azienda, e la coerenza interna in cui si inscrive questo ruolo. Tante variabili che fanno sì che due risk manager non siano necessariamente comparabili in due aziende diverse, anche se per caso portano lo stesso level.
La parte umana del valutatore, poi, già evocata: si ignora la mano che ha posizionato il ruolo altrove.
Il livello al quale ci si paragona, infine, può essere stato spinto verso l'alto da una promozione che non lo era veramente, senza un reale salto di contenuto. Questa deriva dei livelli nel tempo merita di soffermarvisi: vi dedicherò un altro articolo di questa serie, «La vita dei level».
Questi bias aprono la porta a un meccanismo opportunistico classico: invocare un livello praticato altrove per tentare di ottenere una rivalorizzazione interna. «Ovunque altrove, la mia funzione è posizionata un livello più in alto». L'argomento, posto senza verifica, basta talvolta in società poco o insufficientemente strutturate.
L'essenziale
Qualunque sia la metodologia applicata, la posta in gioco di una valutazione di funzione non è la cifra ottenuta. È la capacità di confrontare, spiegare e tracciare un posizionamento che abbia senso nell'organizzazione.
Una grade che non si sa spiegare non regge. Un livello costruito metodologicamente, incrociato, convalidato con il business e ancorato alla realtà dell'organizzazione diventa un vero strumento di governance.
È questa convinzione a guidare la metodologia di HDH (HR Decision Hub): accompagnare le aziende nella valutazione delle loro funzioni, mantenendo la tracciabilità delle decisioni da capo a fondo.