Una politica di remunerazione ha più componenti: uno stipendio base, un bonus, dei benefits. Ognuno ha un ruolo preciso. La maggior parte delle difficoltà di remunerazione nasce da uno stesso errore: aspettarsi da un componente la finalità sbagliata.
Lo stipendio base e il level
Lo stipendio base risponde a una domanda semplice: qual è l'importo per questa funzione, e a volte persino qual è questo importo sul mercato? È l'espressione del level, il riflesso della responsabilità, della complessità, del contributo del ruolo. È il culmine della valutazione della funzione, tema di un altro articolo di questa serie, «La valutazione delle funzioni non è solo un atto tecnico».
È il componente più stabile, ed è voluto. Lo stipendio base non premia una prestazione puntuale, non celebra un evento. Dice il livello della funzione, e lo dice nel tempo, e garantisce una stabilità.
Il bonus e la performance
Il bonus, lui, risponde a un'altra domanda: come il titolare ha fatto vivere la sua funzione durante l'anno?
È il componente variabile, quello che riconosce un risultato, uno sforzo, un successo. E si declina in base a ciò che premia: un bonus di performance individuale, un bonus di team basato su KPI, un bonus commerciale con un obiettivo quantificato.
Alcuni eventi richiedono anche bonus eccezionali, distinti dal ciclo abituale: un sign-on bonus all'assunzione, un bonus di retention, un bonus differito, un bonus per un risultato fuori dal comune. Questi bonus eccezionali hanno un merito: trattano una situazione particolare senza deformare lo stipendio base. L'evento è riconosciuto, ma rimane un evento.
I benefits e la cultura
I benefits, loro, dicono la cultura dell'azienda.
Favorire i mezzi pubblici, offrire un servizio di concierge, proporre un regime di previdenza o una copertura sanitaria più generosa, sostenere lo sport, aprire un piano cafeteria, permettere di acquistare ferie: ognuna di queste scelte racconta qualcosa della cultura dell'organizzazione, di ciò che valorizza e del modo in cui si prende cura dei suoi team. I benefits sono il componente più espressivo di una politica di remunerazione.
Far evolvere una remunerazione senza deformare la struttura
Resta la domanda che ritorna senza sosta: come riconoscere qualcuno che progredisce?
Il riflesso più comune è puntare al level superiore. È spesso un errore. Far salire il level per premiare una persona significa chiedere al level di avere la finalità del bonus, e si deforma l'architettura delle funzioni.
La progressione di una persona nella sua funzione si traduce prima in una progressione nella banda salariale. Un'organizzazione che ha l'abitudine di pagare le sue funzioni alla mediana, il 50esimo percentile del mercato, può benissimo decidere di posizionare una remunerazione più in alto, al 75esimo percentile per esempio, purché sappia giustificarlo: un'esperienza che si è approfondita, una responsabilità che si è estesa, tutte le ragioni reali per cui una persona occupa la sua funzione più pienamente di prima.
Questa progressione può, a un certo punto, sfociare in una richiesta di rivalutazione della funzione stessa. Si tiene spesso come riferimento che una funzione il cui contenuto è cambiato per più del 20% giustifica di essere rivalutata. È un tema che ho sviluppato in un altro articolo di questa serie, «La vita dei level».
Il cambio di level, lui, interviene solo quando la funzione stessa cambia. Non prima.
L'essenziale
Una politica di remunerazione non è un cumulo di buste. È un insieme di componenti, ognuno con la sua finalità: lo stipendio base dice il level, il bonus dice la performance, i benefits dicono la cultura.
La coerenza di una politica di remunerazione si regge su una semplice disciplina: non chiedere mai a un componente la finalità di un altro.
È questa coerenza che la piattaforma HDH (HR Decision Hub) aiuta le organizzazioni a costruire e a tenere, componente per componente.