Por qué empezamos muy a menudo por el mal extremo
Cuando una organización decide revisar sus funciones, tiene tres grandes proyectos por delante: la job architecture, las job descriptions y las evaluaciones. Y muy a menudo, ataca por las descripciones de función.
Es lógico, en cierto modo. La descripción parece el objeto más tangible de los tres. Se sabe cómo es, ya se han redactado, se ve el resultado enseguida.
Se olvidan a menudo los intitulados de función que parecen un detalle. Las evaluaciones se consideran a menudo un proyecto aparte, mientras que la arquitectura es el resultado del todo. La descripción, en cambio, es concreta, se puede empezar de inmediato.
El problema es que lo más fácil de empezar no es lo que debe empezarse primero. Y una revisión llevada en desorden se paga, más tarde, en trabajo por rehacer.
Revisión, no revolución: se parte de lo existente
Un principio, antes de entrar en la secuencia. Una revisión nunca parte de una página en blanco. Ya existen intitulados, una estructura, anuncios redactados, y a menudo evaluaciones realizadas en años anteriores. Nada de eso hay que tirarlo.
El objetivo no es reconstruirlo todo, es revisar: retomar lo existente, clarificarlo, devolverle coherencia. Las evaluaciones ya realizadas, en particular, son un activo. Requirieron trabajo, contienen conocimiento, y una parte sigue siendo válida.
Una revisión de funciones es un proyecto serio, a veces urgente, pero nunca una situación vital. Es necesario crear una timeline realista que incluya periodos de revisión y validación. Se trabaja durante varios meses, se sabe de antemano, y el estrés innecesario debe apartarse. Además, el hecho de que los equipos estén en su sitio invita a no dramatizar: se revisa un sistema que, en conjunto, funciona, aunque necesite recuperar coherencia.
Esta sfumatura, revisión y no revolución, cambia la forma de abordar el proyecto. Se busca el buen orden para hacer evolucionar lo que ya está ahí.
El requisito previo: los intitulados
La primera etapa no es ninguna de las tres. Es el requisito previo, el que casi siempre se salta: los intitulados de función.
Mientras los intitulados no estén clarificados, no se ve realmente la organización. Dos personas que ejercen el mismo oficio llevan intitulados diferentes; un mismo intitulado recubre realidades sin relación. Sobre esta base, el trabajo de cartografía de las funciones se vuelve complejo, y sobre todo incierto: no se tiene garantía alguna de haber integrado a todo el mundo, ni de que la estructura refleje realmente todos los oficios de la empresa.
Los intitulados son la materia prima. Es por ellos que se detecta quién hace qué. Clarificar un intitulado no es cambiar la función, es devolver coherencia a una palabra sin tocar la calificación del empleado, es decir, a sus misiones, su nivel de responsabilidad y su rango jerárquico. Es el tema de «Intitulados de función: una palabra, varios sentidos, varios usos».
Intitulados en desorden, y el recuento de oficios queda falseado desde el inicio.
Primer tiempo: la arquitectura de funciones
Una vez claros los intitulados, se puede trazar la arquitectura de funciones.
El trabajo de arquitectura consiste en ver qué tiene sentido agrupar en familias de funciones o en oficios, según la nomenclatura adoptada. Es un primer desbroce. Luego viene la racionalización: decidir qué tiene sentido reunir o, al contrario, mantener aislado, a la luz de la realidad del mercado externo, del business y de sus objetivos.
Esta etapa solo es posible si el requisito previo se ha realizado. ¿Cuántas empresas conocen casi un intitulado por empleado? ¿Cómo comprender los diferentes oficios, y los itinerarios de carrera, a través de esto? Intitulados clarificados, y la arquitectura ya está liberada de muchas trampas.
Y aquí aparece el coste de la inversión. Si se ha empezado por redactar las descripciones de función y luego se racionalizan los itinerarios y la arquitectura, se descubre que funciones se fusionan, se redividen, desaparecen. Toda descripción escrita para una función que ya no existe es trabajo perdido. Se produjo detalle antes de haber fijado la estructura que lo gobierna.
Lo que importa aquí es el orden: primero los intitulados, luego la arquitectura, y las descripciones solo una vez fijado este marco.
Segundo tiempo: la reevaluación como control
Resta la evaluación. Y juega un doble papel, es lo que la hace particular en la secuencia.
Por un lado, las evaluaciones existentes forman parte de lo existente del que se parte. Se retoman, no se tiran.
Por otro lado, una vez trazada la arquitectura, se reevalúa. Y esta reevaluación no es solo una actualización: sirve de control. Se verifica que la lógica se sostiene de un extremo al otro, que no hay distorsión en la secuencia, que las funciones se posicionan de forma coherente en la nueva arquitectura. La reevaluación cierra el proyecto confirmando que todo el edificio es coherente.
Cómo llevar una evaluación rigurosa es el tema de otro artículo de esta serie, «La evaluación de funciones no se limita a un acto técnico». Aquí, lo que importa es su lugar: viene al final, porque necesita que la arquitectura esté fijada para desempeñar su papel de control.
Perpetuar esta coherencia en el tiempo es un desafío en sí mismo, que abordo en La vida de los levels.
Lo esencial
Revisar las funciones no es atacar los tres proyectos al mismo tiempo.
Es seguir un orden: partir de lo existente, clarificar los intitulados, trazar la arquitectura, luego reevaluar para verificar la coherencia del conjunto. Cada etapa estabiliza el terreno de la siguiente. Saltarse una etapa no ahorra tiempo, al contrario, lo hace perder, porque se trabaja sobre un suelo que aún se mueve.
La plataforma HDH (HR Decision Hub) ayuda a las organizaciones en este recorrido: llevar una revisión etapa por etapa, sin producir un trabajo que deberá rehacerse.