Una evaluación de función rara vez falla por la metodología en sí. Con más frecuencia, el problema está antes: una solicitud mal planteada, información incompleta, datos faltantes o un supuesto que en realidad nunca se validó.
Y las preguntas que surgen regularmente no son solo técnicas.
Alrededor de las solicitudes hay flujos, y hay cuestiones de propiedad. ¿Quién solicita? ¿Y quién se hace cargo? ¿Qué información debe estar disponible antes de que empiece siquiera el análisis?
El orden en que abordar una arquitectura de funciones, sus descripciones y sus evaluaciones lo traté en «Arquitectura de funciones, descripciones, evaluación: por dónde empezar para no perder tiempo?». Lo que sigue se sitúa junto al análisis mismo: ¿cómo se tratan las solicitudes que llegan?
Quién se hace cargo
Una solicitud de evaluación suele llegar como una necesidad de contratación, una reorganización, una petición de revisión. Viene del mánager, del reclutador, del negocio, del equipo de transformación.
Antes de que nada comience, alguien debe hacerse cargo de ella. No ejecutarla, hacerse cargo, es decir, reunir lo suficiente para entenderla y establecer si una evaluación es realmente la acción correcta. El expediente completo llegará después, y solo si es realmente útil.
La solicitud necesita un punto de entrada y un coordinador claramente identificado.
En el modelo que defiendo, este rol corresponde al business partner de RR. HH., socio estratégico del negocio y de RR. HH. Actúa a la vez como investigador, reuniendo los elementos y verificando el marco, como gestor de proyecto, dando seguimiento a la solicitud, y como comunicador del resultado ante el mánager y, según las reglas internas, ante el empleado. El evaluador es propietario de la metodología y recomienda el level. La aprobación final corresponde al órgano de gobernanza correspondiente, según las reglas de la organización. Nómina y los sistemas de RR. HH. solo intervienen cuando la implementación del resultado lo requiere.
¿La solicitud concierne a la función?
Este es el primer punto de decisión, y a veces el menos investigado. La solicitud más frecuente se formula así: esta función necesita ser evaluada.
Antes que nada, hay que establecer de qué se está hablando realmente. ¿Se trata de la función o de la persona? ¿Existe la función? ¿Ha cambiado, o es un empleado que ha crecido más allá del marco de su función, o al que la empresa desea recompensar?
Son solicitudes diferentes. No requieren la misma respuesta. Si la solicitud concierne al desarrollo de la persona sin un cambio demostrado en la función, queda fuera del proceso de evaluación: pertenece a la carrera, la movilidad, el desarrollo, o a la retribución y sus diversos componentes.
Encuadrar la solicitud dentro de la gobernanza
Cuando la solicitud sí concierne a una función, necesita encuadre: ¿está autorizada según las reglas internas? ¿Se ha aprobado la creación de esta función, está prevista en la planificación de la plantilla, el presupuesto, el blueprint organizacional o en una reorganización planificada?
¿Es la función permanente?
A veces vale la pena suspender la solicitud hasta estar seguro de que cumple con la gobernanza interna.
Construir una arquitectura de funciones exige un esfuerzo considerable. Lo que viene después rara vez se organiza con el mismo cuidado, y así es como los levels se desvían, como expliqué en «La vida de los levels».
Sin embargo, una vez que el marco de carrera está en su lugar, sea cual sea el método utilizado para construirlo, toda solicitud que llegue después debe leerse primero a la luz de esa arquitectura.
Las solicitudes no son todas de la misma naturaleza, y eso es lo primero que hay que aclarar.
La función existe y no ha cambiado sustancialmente. No hay nada que reevaluar. Hay que confirmar que coincide con la función de referencia, y luego adjuntarla, mapearla o encasillarla, según la terminología en uso. Esa vinculación confirma el level ya asignado a la función de referencia. Este posicionamiento por comparación será objeto de un artículo posterior de esta serie.
La función existe, pero su contenido ha cambiado. La comparación no se hace frente a una función similar, se hace frente a la versión previamente evaluada de esa misma función. Una reevaluación se justifica cuando los cambios afectan el alcance, el impacto, la complejidad, la autonomía, la responsabilidad o las condiciones de trabajo.
La función es nueva. Aquí es donde se juega el criterio, y merece ser estimado. En mi práctica, un solapamiento de alrededor del 70 % con una función existente es un punto de referencia habitual: por debajo, la función probablemente sea lo bastante distinta como para merecer su propio lugar en la arquitectura; por encima, normalmente se mapea. Esto no es una norma, es una regla de práctica, y su valor no está en su precisión, sino en que obliga a una comparación explícita. Cuando la función es realmente nueva, un análisis completo está justificado, y su resultado enriquece el marco.
Falta toda una filière de carrera. Esto ya no es una solicitud de evaluación, es una extensión de la arquitectura. Una filière no se añade porque una función se salga de su marco, se añade porque un segmento del negocio se ha diferenciado hasta el punto de que ya no se lee dentro de las filières existentes. Y eso suele verse en las cifras antes de verse en las solicitudes. Saber leer esos indicadores forma parte del oficio, y le dediqué un artículo entero, «Las cifras y los recursos humanos». Extender una filière de carrera no es gestión del día a día. Los interlocutores suelen ser distintos, porque compromete al negocio a otra escala, y no se decide en el mismo plazo. Se verifica en varios niveles de análisis, desde la visión general de todas las filières de la empresa hasta el despliegue específico dentro del departamento y sus otras filières.
¿Qué información hay que compartir?
El expediente completo solo se construye una vez que se requiere una evaluación o una reevaluación. Se apoya en elementos precisos, y cada uno tiene su propietario.
Las descripciones de función no siempre tienen un propietario claramente definido en la organización. Aclarar esa propiedad importa. Según la empresa, corresponden al mánager o al business partner, y más raramente a los reclutadores.
Un organigrama que muestre la función a evaluar y los roles por encima, por debajo y al lado suele estar en manos del negocio o del equipo de transformación.
El contexto de la solicitud, crecimiento, reorganización, sustitución, creación, lo reúne el business partner que acompaña a ese negocio y conoce sus retos.
Las cifras relevantes, cuando existen, ingresos vinculados a la actividad, plantilla supervisada, volumen de proyectos o expedientes, presupuesto gestionado, están en manos del negocio, de finanzas o de los sistemas de referencia correspondientes, y luego las recopila el business partner.
Para una reevaluación, se añade la evaluación anterior, su justificación y lo que ha cambiado desde entonces.
El expediente identifica también la versión y la fecha de los documentos utilizados, las funciones comparables seleccionadas y la fecha de efecto solicitada. La información debe ser precisa, actual y suficientemente comparable para permitir una aplicación coherente y neutral de la metodología.
Organizar la secuencia
Una solicitud atraviesa varias etapas: cualificación, constitución del expediente, evaluación o reevaluación, controles de coherencia, aprobación, comunicación y, cuando corresponde, actualización de los sistemas afectados.
El negocio aporta el conocimiento del terreno, el business partner coordina la solicitud, el evaluador es propietario de la metodología y el órgano de gobernanza competente aprueba el resultado. El papel de quien acompaña la solicitud es hacerla circular entre estos propietarios, cuestionar cómo se enmarcó inicialmente y verificar el cumplimiento de las reglas internas.
Esa secuencia no se reconstruye para cada solicitud. Se define de antemano, con las responsabilidades, las aprobaciones esperadas y las condiciones de implementación.
Lo esencial
La calidad de una evaluación se determina antes de la evaluación. Empieza por cualificar la solicitud: desarrollo de la persona, adscripción a una función existente, reevaluación de una función que ha cambiado, creación de una nueva función o extensión de la arquitectura. Continúa reuniendo la información correcta, asignando la responsabilidad y organizando el camino hacia la decisión y, en su caso, su implementación. Eso es lo que separa una evaluación gobernada de una simple clasificación.
Este trabajo de preparación y encuadre es el que la plataforma HDH (HR Decision Hub) ayuda a estructurar, para que cada evaluación repose sobre una base clara, comparable y trazable.