Warum man sehr oft am falschen Ende anfängt
Wenn eine Organisation beschließt, ihre Funktionen zu überarbeiten, hat sie drei große Baustellen vor sich: die Funktionsarchitektur, die Funktionsbeschreibungen und die Bewertung. Und sehr oft beginnt sie mit den Funktionsbeschreibungen.
Das ist auf gewisse Weise logisch. Die Beschreibung erscheint als das greifbarste der drei Objekte. Man weiß, wie sie aussieht, man hat schon welche verfasst, man sieht das Ergebnis sofort.
Die Funktionsbezeichnungen werden oft vergessen, weil sie wie ein Detail erscheinen. Die Bewertungen werden häufig als separates Projekt betrachtet, während die Architektur als Ergebnis des Ganzen gesehen wird. Die Beschreibung dagegen ist konkret, man kann sofort loslegen.
Das Problem ist, dass das, was am leichtesten zu beginnen ist, nicht das ist, was zuerst begonnen werden sollte. Und eine in falscher Reihenfolge geführte Überarbeitung bezahlt man später mit Nacharbeit.
Überarbeitung, nicht Revolution: man geht vom Bestehenden aus
Ein Prinzip, bevor wir die Reihenfolge betreten. Eine Überarbeitung beginnt nie mit einer leeren Seite. Es gibt bereits Bezeichnungen, eine Struktur, verfasste Anzeigen, oft in den Vorjahren durchgeführte Bewertungen. All das ist nicht wegzuwerfen.
Das Ziel ist nicht, alles neu zu bauen, sondern zu überarbeiten: das Bestehende aufnehmen, klären, in Kohärenz zurückführen. Insbesondere die bereits durchgeführten Bewertungen sind ein Aktivposten. Sie haben Arbeit gekostet, sie tragen Wissen, und ein Teil davon bleibt gültig.
Eine Überarbeitung von Funktionen ist ein ernsthaftes Projekt, manchmal dringend, aber nie eine lebensbedrohliche Lage. Es ist notwendig, eine realistische Timeline zu erstellen, die Prüf- und Validierungsphasen einschließt. Man arbeitet über mehrere Monate, das weiß man im Voraus, und unnötigen Stress muss man beiseiteschieben. Übrigens lädt die Tatsache, dass die Teams an Bord sind, dazu ein, nicht zu dramatisieren: Man überarbeitet ein System, das im Großen und Ganzen funktioniert, auch wenn es in Kohärenz zurückgeführt werden muss.
Diese Nuance – Überarbeitung und nicht Revolution – verändert die Herangehensweise an das Projekt. Man sucht die richtige Reihenfolge, um das bereits Vorhandene weiterzuentwickeln.
Die Voraussetzung: die Bezeichnungen
Der erste Schritt ist keiner der drei. Es ist die Voraussetzung, die man fast immer überspringt: die Funktionsbezeichnungen.
Solange die Bezeichnungen nicht geklärt sind, sieht man die Organisation nicht wirklich. Zwei Personen, die denselben Beruf ausüben, tragen unterschiedliche Bezeichnungen; eine einzige Bezeichnung deckt völlig unterschiedliche Realitäten ab. Auf dieser Basis wird die Kartierung der Funktionen komplex und vor allem unsicher: Man hat keinerlei Garantie, alle einbezogen zu haben, noch dass die Struktur tatsächlich alle Berufe des Unternehmens widerspiegeln wird.
Die Bezeichnungen sind das Rohmaterial. Über sie erkennt man, wer was tut. Eine Bezeichnung zu klären, heißt nicht, die Funktion zu verändern, sondern ein Wort in Kohärenz zurückzuführen, ohne die Qualifikation des Arbeitnehmers zu berühren, also seine Aufgaben, seine Verantwortungsebene und seinen hierarchischen Rang. Das ist das Thema von „Funktionsbezeichnungen: ein Wort, mehrere Bedeutungen, mehrere Verwendungen".
Bezeichnungen in Unordnung, und die Erfassung der Berufe ist von Anfang an verfälscht.
Erster Schritt: die Funktionsarchitektur
Sobald die Bezeichnungen klar sind, kann man die Funktionsarchitektur zeichnen.
Die Architekturarbeit besteht darin zu sehen, was sinnvoll zu Funktionsfamilien oder Berufen zu gruppieren ist, je nach gewählter Nomenklatur. Das ist eine erste Grobsortierung. Dann kommt die Rationalisierung: entscheiden, was sinnvoll zusammenzuführen oder im Gegenteil isoliert zu halten ist, angesichts der Realität des externen Marktes, des Business und seiner Ziele.
Dieser Schritt ist nur möglich, wenn die Voraussetzung erledigt wurde. Wie viele Unternehmen kennen fast eine Bezeichnung pro Mitarbeiter? Wie soll man die verschiedenen Berufe und die Karrierepfade dadurch verstehen? Geklärte Bezeichnungen, und die Architektur ist bereits von vielen Fallen befreit.
Und hier zeigt sich der Preis der Umkehrung. Hat man mit dem Verfassen der Funktionsbeschreibungen begonnen und rationalisiert dann die Karrierepfade und die Architektur, entdeckt man, dass Funktionen fusionieren, neu zugeschnitten werden oder verschwinden. Jede für eine nicht mehr existierende Funktion geschriebene Beschreibung ist verlorene Arbeit. Man hat Detail produziert, bevor die Struktur festgelegt wurde, die es leitet.
Was hier zählt, ist die Reihenfolge: zuerst die Bezeichnungen, dann die Architektur, und die Beschreibungen nur, sobald dieser Rahmen feststeht.
Zweiter Schritt: die Neubewertung als Kontrolle
Bleibt die Bewertung. Und sie spielt eine doppelte Rolle, was sie in dieser Reihenfolge besonders macht.
Einerseits sind bestehende Bewertungen Teil des Bestehenden, von dem man ausgeht. Man nimmt sie wieder auf, man wirft sie nicht weg.
Andererseits bewertet man neu, sobald die Architektur gezeichnet ist. Und diese Neubewertung ist nicht nur eine Aktualisierung: Sie dient als Kontrolle. Man überprüft, dass die Logik von einem Ende zum anderen hält, dass es keine Verzerrung in der Abfolge gibt, dass die Funktionen sich kohärent in der neuen Architektur positionieren. Die Neubewertung schließt das Projekt ab, indem sie bestätigt, dass das gesamte Gebäude stimmig ist.
Wie eine rigorose Bewertung zu führen ist, ist das Thema eines anderen Artikels dieser Reihe, „Die Funktionsbewertung beschränkt sich nicht auf einen technischen Akt". Hier zählt ihr Platz: Sie kommt zuletzt, weil sie die gesetzte Architektur braucht, um ihre Rolle als Kontrolle zu spielen.
Diese Kohärenz im Laufe der Zeit zu bewahren, ist eine Herausforderung für sich, die ich in Das Leben der Levels behandle.
Das Wesentliche
Seine Funktionen zu überarbeiten heißt nicht, alle drei Baustellen gleichzeitig anzugehen.
Es heißt, eine Reihenfolge einzuhalten: vom Bestehenden ausgehen, die Bezeichnungen klären, die Architektur zeichnen, dann neu bewerten, um die Gesamtkohärenz zu prüfen. Jeder Schritt stabilisiert das Terrain des nächsten. Einen Schritt zu überspringen spart keine Zeit, im Gegenteil, es kostet Zeit, weil man auf einem Boden arbeitet, der sich noch bewegt.
Die Plattform HDH (HR Decision Hub) begleitet Organisationen auf diesem Weg: eine Überarbeitung Schritt für Schritt durchführen, ohne Arbeit zu produzieren, die neu gemacht werden muss.