Une architecture des fonctions ne peut pas être l'agrégat d'un portefeuille de clients.
C'est une conviction que m'ont laissée plusieurs projets d'architecture des fonctions, à différentes échelles, nationales et internationales.
Chaque entreprise a sa propre histoire, sa propre culture, ses propres lignes de métier, ses propres logiques de progression. Et pourtant, on voit parfois des propositions de grilles basées sur ce qui a été développé ailleurs. La méthode est ambitieuse, la livraison soignée, mais la structure ne dit rien de spécifique sur l'entreprise qu'elle est censée représenter.
C'est là, à mon sens, que beaucoup de projets perdent leur valeur.
Plutôt que de bâtir une architecture rêvée que l'organisation devra ensuite rattraper, je préfère partir de l'organisation telle qu'elle est, et l'amener pas à pas vers ce qu'elle veut devenir.
Une nuance s'impose : dans certaines entreprises, une grille préexistante est obligatoire (conventions collectives, commissions paritaires, secteurs régulés). Le principe reste valable, mais s'exerce alors selon la marge de manœuvre laissée à l'entreprise : positionnement des fonctions, ladders internes, critères de progression au sein des niveaux imposés.
Une organisation a sa propre culture, et cette culture précède les outils. Un outil qui l'ignore se heurte à elle. Une architecture des fonctions ne fait pas exception.
C'est pourquoi elle doit être construite au départ de la société, par et avec la société.
Au départ
On part de ce qui existe vraiment, pas d'un modèle théorique. Les titres réels, les lignes de reporting réelles, les niveaux pratiqués réellement. C'est plus long, c'est plus politique, c'est plus inconfortable. C'est aussi ce qui rend la structure crédible auprès des managers et défendable face aux salariés.
Par la société
Les arbitrages méthodologiques sont des décisions d'entreprise, pas des standards externes. Combien de filières de carrières, combien de niveaux de progression, où ouvrir et fermer les niveaux, où placer les frontières entre populations, comment regrouper les fonctions, comment nommer les différentes catégories : ce sont des choix qui appartiennent à l'organisation.
Les méthodes d'évaluation des fonctions sont nombreuses, et chacune éclaire un aspect différent. Une approche analytique par points décompose chaque fonction en critères mesurables, compétences, responsabilités, impact, et attribue un score. Une approche par classification range les fonctions dans des niveaux prédéfinis. Une approche par rangement les ordonne les unes par rapport aux autres. Bien que je sois plus familière des deux premières citées, je suis convaincue qu'aucune n'est mauvaise en soi tant qu'elle est explicable et assure une cohérence interne. Mais toutes sont des outils au service d'une décision d'entreprise, pas des recettes qui produiraient mécaniquement la bonne grille.
C'est cette nuance qui devient décisive aujourd'hui. La Directive UE 2023/970 sur la transparence salariale, dans son Article 4, demande que les écarts de niveau et de rémunération puissent être justifiés sur des critères objectifs, non sexistes, et pertinents pour l'emploi ou le poste concerné. Ce dernier point change tout. Une grille reprise d'un autre contexte, ou une méthode appliquée sans l'adapter à l'entreprise, peut produire un résultat techniquement propre et rester pourtant indéfendable, parce qu'elle ne dit rien de spécifique sur l'organisation qu'elle est censée représenter. L'écart existe, il est chiffré, mais l'entreprise ne sait pas l'expliquer au cas par cas. Et désormais, c'est bien à elle de savoir l'expliquer : une architecture qui ne s'enracine pas dans l'organisation réelle laisse l'entreprise sans réponse le jour où une décision est questionnée.
Avec la société
Les managers, les BP RH, les représentants du personnel doivent pouvoir suivre, challenger et valider le raisonnement. Une architecture validée par la seule fonction Comp & Ben, ou pire sortie d'un portefeuille de clients, ne survit pas au premier cycle de promotions.
Oui, cette approche demande plus de travail. Plus d'entretiens, plus d'allers-retours, plus d'arbitrages assumés. Mais c'est précisément ce travail qui transforme une grille en outil de pilotage, et un projet en gouvernance durable.
L'essentiel
Une job architecture doit refléter la société et ses choix. Elle se construit au départ de l'organisation réelle, par la société qui porte ses propres arbitrages, et avec elle : managers, BP RH et représentants du personnel doivent pouvoir challenger, valider et porter le raisonnement.
C'est à cette condition qu'elle reste explicable, et que ses choix restent traçables le jour où une décision est questionnée.
Quel est alors le point de départ ? C'est un sujet que j'aborderai dans un autre article de cette série, « Job architecture, descriptions, évaluation : par où commencer ».
La plateforme HDH (HR Decision Hub) aide chaque entreprise à clarifier ses choix elle-même, en construisant et en révisant sa propre architecture, et en gardant la traçabilité de ses décisions de bout en bout.