Per valutare una funzione, si comincia leggendo la descrizione di funzione. Sembra ovvio. Non lo è.
Una descrizione di funzione è un testo. E come ogni testo, riflette tanto la funzione che descrive quanto la persona che l'ha redatta e il contesto in cui è stata scritta. Leggerla per valutare non significa scorrerla. Significa saper leggere tra le righe.
Ciò che una descrizione di funzione lascia trasparire della sua redazione
Lo stesso ruolo può dare luogo a descrizioni molto diverse a seconda della mano che le scrive. Alcuni casi che si incontrano regolarmente.
La descrizione standardizzata: un modello generico, ripreso da un quadro di riferimento, sovrapposto alla funzione. Descrive un ruolo teorico, non il ruolo reale così come viene vissuto in questa organizzazione. Di solito, quando si intervista il manager di questo ruolo, si riceve una massa di informazioni non menzionate nel documento, ed è proprio questa che restituisce la reale portata del ruolo.
La descrizione scritta per pesare di più: verbi forti, perimetro allargato, responsabilità formulate per gonfiare la valutazione a venire. La parola «strategico» posta in ogni frase ne è un segnale frequente. Consapevolmente o meno, dice troppo.
La descrizione al di sotto della funzione: capita che il titolare rediga lui stesso la propria descrizione di funzione e, al contrario del caso precedente, alcuni sotto-descrivono ciò che fanno. Ho segnalato una volta che la descrizione di un ruolo di direzione di unità mi sembrava nettamente al di sotto della funzione reale: era formulata solo con verbi di collaborazione, nessuna decisione propria era menzionata, il perimetro di responsabilità era ridotto al minimo. Il direttore di gruppo a cui questa funzione faceva capo me lo ha confermato e mi ha detto che incoraggiava proprio questa persona a far valere meglio il proprio ruolo. La descrizione non rifletteva la funzione, rifletteva il rapporto del titolare con se stesso.
La descrizione che si rifugia nel gergo: la tecnicità del vocabolario occupa tutto lo spazio e non si distingue più il ruolo dietro i termini. Resta allora essenziale comprendere la complessità reale, le sfide, l'impatto, le responsabilità e tutti gli altri elementi che permettono una valutazione.
La descrizione che non enuncia i compiti: allinea responsabilità e titoli, senza mai dire concretamente ciò che la funzione copre quotidianamente. Dice, ma non il concreto.
In tutti questi casi, la constatazione è la stessa. Il documento esiste, talvolta lungo e curato, ma non dà accesso alla funzione reale.
Leggere attraverso i verbi
Un suggerimento semplice aiuta a centrare la lettura e a chiarire ciò che il job holder fa davvero nella sua funzione: guardare i verbi.
Il verbo dice molto. Il titolare compie l'azione e ne è responsabile? Oppure collabora, partecipa, contribuisce? La differenza non è banale.
Una descrizione in cui dominano i verbi di collaborazione o di partecipazione segnala una funzione iscritta in responsabilità portate da altri. Come nell'esempio citato, ci si può allora interrogare sulla precisione della redazione o sull'impatto di questa funzione nell'organizzazione.
Verificare la propria lettura con la pagina bianca
Leggere non basta: si tratta anche di verificare di aver capito.
Per questo, uso la pagina bianca. Una volta letta la descrizione, la metto da parte e ricostruisco la funzione a memoria, passo dopo passo, come si ripercorre una sequenza di fatti: quali attività la funzione copre realmente, con quali interlocutori, quali decisioni porta e quali no, quali sono le sue sfide, cosa è cruciale, cosa è urgente. E a ogni passo, la stessa domanda: manca qualcosa?
L'ordine conta. Si legge prima, si ricostruisce dopo. Cominciare dalla pagina bianca, senza aver letto, porterebbe a estrapolare, a inventare una funzione invece di comprenderla. La pagina bianca non è un punto di partenza, è un controllo. Serve a far emergere gli scarti tra ciò che il documento dice e ciò che la funzione è realmente, o ciò che logicamente sarebbe.
Collocare la funzione nella catena del valore aggiunto
Da questa verifica emerge la vera domanda: cosa apporta questa funzione? Perché esiste?
È ciò che chiamo collocare la funzione nella catena del valore aggiunto. Una funzione non ha valore in sé, isolatamente. Ha valore per ciò che aggiunge a una sequenza, e questa sequenza è più spesso trasversale che strettamente gerarchica. Comprendere questo contributo significa comprendere la funzione.
L'analisi dell'organigramma illumina questa lettura: mostra come la struttura è organizzata attorno alla funzione e chiarisce ciò che spetta propriamente a questo ruolo, in distinzione da ciò che spetta ai ruoli vicini.
Avvicinare con la logica
Una funzione compresa dall'interno può allora essere avvicinata ad altre funzioni di logica comparabile, nello stesso dipartimento o altrove nell'organizzazione. Non per similarità di titolo, ma per similarità di natura: lo stesso tipo di contributo, lo stesso ordine di complessità, lo stesso genere di decisioni.
E ci si interroga su cosa fondi realmente questa comparabilità. È questo interrogarsi che prepara una valutazione solida.
Rimettere la descrizione in coerenza
La lettura e la valutazione che ne discende non lasciano invariata la descrizione di funzione. Una volta compresa la funzione, spesso suggerisco, per ragioni di tracciabilità, che il redattore completi la descrizione con gli elementi raccolti verbalmente durante i colloqui. L'obiettivo è semplice: che il level finalmente determinato corrisponda alla descrizione di funzione archiviata nella library. Una descrizione che resta al di sotto della funzione, mentre il level mantenuto riflette la funzione reale, crea un'incoerenza che un audit potrebbe in seguito mettere in luce. Chiudere questo loop è garantire che il documento conservato e la decisione presa raccontino la stessa storia.
L'essenziale
Leggere una descrizione di funzione per valutare non significa riporre tutta la fiducia in un solo documento. Significa riconoscere ciò che essa porta del suo redattore, e poi ricostruire la funzione reale dietro il testo.
Questa lettura comporta una parte di interpretazione e spesso genera una serie di domande. È proprio per questo che la valutazione che segue quasi mai si ferma a questa sola lettura: passa attraverso controlli incrociati e una validazione interna. È l'oggetto di un prossimo articolo di questa serie, «La valutazione delle funzioni non si limita a un atto tecnico».
La piattaforma HDH (HR Decision Hub) aiuta le aziende a mettere in opera questa pratica da sole, in particolare riorganizzando le descrizioni di funzione e mettendo in evidenza gli elementi chiave di una funzione. Permettendovi così di mantenere le vostre decisioni spiegabili e tracciabili da un capo all'altro.