Valutare le funzioni di un'organizzazione non significa trattarle una dopo l'altra in una lunga lista. Significa costruire una struttura, che si edifica secondo un ordine preciso.
Nella mia pratica, questo ordine va dall'alto verso il basso.
Perché iniziare dall'alto?
Il livello di una funzione non ha senso isolatamente. Ha senso solo in relazione alle altre. Se si comincia dal basso, o dal mezzo, si posizionano ruoli senza disporre ancora del quadro che permette di giudicare quel posizionamento. Si accumulano valutazioni individualmente corrette e insieme instabili.
Iniziare dall'alto significa fissare per primi i punti di riferimento più strutturanti, quelli da cui dipenderà tutto il resto. Significa definire il quadro di lavoro.
Come si svolge la sequenza?
La sequenza non è arbitraria, segue la logica dei punti di ancoraggio.
Si posiziona prima il CEO, secondo la metodologia scelta dall'organizzazione, analitica per punti o per grade. Questo primo posizionamento fissa il tetto della struttura, la referenza superiore da cui tutto il resto dipenderà.
Viene poi un attore maggiore, la finanza. Si posiziona spesso uno o due livelli sotto il CEO, e questa posizione elevata non è arbitraria: la finanza è consustanziale all'organizzazione.
È un partner privilegiato del business e partecipa concretamente alla guida e a tutte le decisioni strategiche. È anche il centro delle operazioni di fusione e acquisizione, e il suo perimetro si estende all'insieme degli asset dell'organizzazione, dagli edifici ai budget, dagli accantonamenti agli investimenti, fino agli elementi più inattesi del patrimonio. Posizionare la finanza presto significa quindi fissare un secondo punto di ancoraggio maggiore, quasi tanto strutturante quanto il primo.
Arriva subito dopo il business vero e proprio. Cosa produce l'azienda, servizi, prodotti, entrambi? E soprattutto, qual è la linea di business più forte?
Non è una questione di headcount, ma di Net Revenue o EBITDA: la linea economicamente più significativa farà da riferimento per posizionare le altre.
Il suo posizionamento si affina incrociando più elementi: la sua reporting line, l'impatto misurato dal peso di ciò che viene gestito, e gli altri criteri propri della metodologia scelta, come responsabilità o complessità.
Vengono poi i leader dei dipartimenti che collaborano con ciascuno di questi business. Poi le funzioni di supporto di quegli stessi business.
A ogni tappa, il quadro già posto serve da riferimento per la tappa successiva. Non si posiziona mai una funzione nel vuoto: la si posiziona in relazione a ciò che è già stato stabilito sopra e accanto.
Il momento di riunire i leader
Una volta fatta questa prima costruzione, arriva una tappa decisiva. Si riuniscono nella stessa sala il CHRO, i membri del comitato di direzione e i loro N-1 diretti, e si discute insieme il posizionamento.
Non è una formalità di validazione. È il momento in cui gli sguardi si confrontano, in cui emergono le incoerenze, in cui gli arbitraggi si fanno ad alta voce e non nel silenzio di un file.
È anche il momento della descrizione dettagliata della metodologia scelta e della sua applicazione diretta, il momento del buy-in da parte del comitato di direzione allargato.
È anche, a mio avviso, il momento in cui un accompagnamento esterno porta più valore. Se un'organizzazione dovesse scegliere una sola fase per farsi accompagnare, sarebbe questa. Uno sguardo esterno aiuta a non partire storti e a disinnescare le tensioni interne che possono cristallizzarsi attorno ai posizionamenti relativi. Una volta ben posta la struttura di riferimento, il resto del lavoro può essere condotto in autonomia.
Il momento di fissare la governance
Questa stessa riunione è anche il momento giusto per decidere la governance. Si crea un comitato di revisione dei livelli? Quali livelli saranno validati, e da chi?
Le risposte appartengono a ciascuna organizzazione. Il gruppo degli N-1, accompagnato dal valutatore e dall'HR business partner di riferimento, può per esempio validare i livelli N-2 e N-3, mentre le altre funzioni sono validate direttamente dal valutatore, dall'HR business partner e dal manager diretto, con possibilità di escalation. Sono solo esempi: l'essenziale è che queste regole siano poste consapevolmente e al momento giusto.
Tenere viva questa governance nel tempo è un tema a sé, che affronto in un altro articolo di questa serie, «La vita dei livelli». Ciò che conta qui è ricordare che la governance si decide nel momento in cui la struttura si costruisce.
L'essenziale
Un'architettura delle funzioni solida non nasce da una somma di funzioni valutate separatamente. Nasce da una costruzione ordinata, dall'alto verso il basso, dove ogni livello fissato diventa il riferimento del successivo.
È nel momento in cui questa struttura si costruisce che si decide anche la sua governance: chi valida quali livelli, e secondo quali regole. Tenere viva questa governance nel tempo è un tema a sé, che affronto in un altro articolo di questa serie, «La vita dei livelli».
È questa logica di costruzione strutturata che la piattaforma HDH (HR Decision Hub) raccomanda, conservando a ogni tappa la traccia delle decisioni e di ciò che le giustifica.