Nelle descrizioni di ruolo, nelle presentazioni, negli annunci di lavoro, ciascuno dà la propria interpretazione. Un'organizzazione può funzionare a lungo con queste approssimazioni.
Ma nel momento in cui ne ha bisogno, questo non basta più.
Chi è leader e chi è esperto?
Non esiste una definizione già pronta del leader. Ed è meglio così, perché sarebbe illusoria.
Ogni organizzazione ha invece tutto l'interesse a costruirsi una governance su questo punto, a darsi i propri criteri per distinguere un leader da un contributore individuale, o più semplicemente da un esperto.
Questa distinzione non è una questione di anzianità, né di stipendio, né di titolo.
Un esperto molto senior, molto ben pagato e riconosciuto nel suo campo, non è per questo un leader.
Un manager all'inizio del suo percorso, invece, può già esserlo.
Ciò che fa la differenza sono criteri oggettivi, misurabili. Alcuni esempi: la percentuale di tempo realmente dedicata alle attività di management, il numero di persone gestite direttamente o indirettamente, avere o meno autorità formale sulle decisioni di assunzione, licenziamento, retribuzione e revisione della performance, avere un perimetro che include responsabilità gerarchica e funzionale, raggiungere i propri obiettivi da soli o attraverso il lavoro di un team.
Un punto importante: non si è leader perché si spunta una casella, e probabilmente non è utile spuntarle tutte neanche. Lo si è perché se ne cumulano più. Una persona con molti collaboratori diretti ma senza alcuna autorità decisionale non è un leader, è un coordinatore. Chi decide ma dedica il 90% del tempo ad attività di expertise è un esperto con prerogative, non un leader. I criteri devono cumularsi.
Posato questo riferimento, appare un'altra domanda, più sottile.
Non c'è un leader, ci sono dei leader
Tra coloro che abbiamo identificato come leader, non tutti hanno le stesse prerogative. È anzi la causa silenziosa di molti malintesi nelle organizzazioni: si chiama "leader" un aggregato di profili diversi, e poi ci si stupisce che possano nascere confusioni.
Nella mia pratica HR distinguo almeno sei profili di leadership, che possono coesistere nella stessa persona, indipendentemente dal loro reparto di appartenenza, ma che è meglio nominare separatamente:
Il profilo direzione definisce la strategia, può rappresentare l'azienda verso l'esterno ed è spesso responsabile della pianificazione della successione per i ruoli ad alto impatto.
Il profilo reward gestisce l'allocazione dei budget di bonus e aumento e conduce la revisione della performance nei suoi team; si conforma al quadro giuridico e operativo definito dalle risorse umane.
Il profilo gestione delle carriere conduce le conversazioni di carriera, identifica e sviluppa i successori, collabora al reclutamento, anima il mentoring e lo sviluppo dei suoi team.
Il profilo comunicazione e trasformazione trasmette la strategia ai team, traduce i cambiamenti in narrativi concreti e conduce le iniziative di trasformazione.
Il profilo gestione delle descrizioni di ruolo conosce il lavoro reale dei suoi team, garantisce che le descrizioni lo riflettano, e rappresenta il suo team e il suo mestiere nell'architettura delle funzioni e molto spesso nelle questioni di valutazione.
Il profilo operativo pilota le operazioni quotidiane, le priorità, il carico, le scadenze, la qualità.
Questi profili non sono silos. Un leader può esercitarne più di uno. Ma l'organizzazione ha tutto l'interesse a sapere, leader per leader, quali sono attivi su quali temi.
I rischi di una leadership non definita
Finché questi profili non sono nominati e assegnati, non si possono né distinguere le missioni né gestire situazioni molto concrete:
– Nell'ora della trasparenza salariale: chi nell'organizzazione rivede realmente le descrizioni di ruolo per assicurarsi che corrispondano al lavoro effettivo? È la stessa persona che conduce la revisione annuale della retribuzione? E quella che prenderà la parola davanti ai team per spiegare la politica di trasparenza? Se è la stessa, va confermato. Se sono persone diverse, è necessario sapere quali e come si articolano.
– Un'altra situazione frequente: molte decisioni prese in comitato di direzione non si concretizzano mai sul campo. Sono stati ben identificati i leader con profilo direzione per portare la decisione, con profilo comunicazione e trasformazione per trasmetterla, e con profilo operativo per convertirla in realizzazione concreta?
– In una crisi reputazionale, chi sono i leader che prendono in mano la situazione? Quelli con profilo direzione? Comunicazione e trasformazione? Operativo? Di solito lo si scopre nell'urgenza, mentre avrebbe dovuto essere chiarito ben prima.
– È nelle trasformazioni, dove un'organizzazione dovrebbe essere al massimo della flessibilità e rapidità, che si osserva spesso una falla dalle pesanti conseguenze: i canali per far passare un'informazione importante, per diffondere un cambiamento, per avviare una trasformazione, non sono stati identificati. Non si sa chi parla in nome di cosa, né a chi rivolgersi per trasmettere. Ancora bisogna aver determinato chi porta questo relay.
– I comitati di revisione dei level non sfuggono a questi prerequisiti. In un altro articolo di questa serie, «La vita dei level», evocavo che un'organizzazione non può costituirli a caso. Presuppone di sapere chi nell'organizzazione ha abbastanza autorità in materia per difendere una decisione attraverso l'organizzazione. Senza questa chiarificazione, si riuniscono persone che non hanno né l'autorità reale né la formazione per assumersi ciò che vi si decide, e le decisioni non tengono.
L'essenziale
Definire cosa sia un leader non è una stima, è una questione di governance. Passa per due tappe: porre criteri che distinguano un leader da un esperto, e poi nominare i diversi profili di leadership e assegnarli leader per leader.
Una governance solida si dà così la propria definizione del leader e la iscrive nei suoi processi.
Queste tappe sono cruciali per il seguito perché non si può costruire un percorso di formazione per un leader che non si è identificato, di cui non si conoscono né i profili né le missioni.
È questo lavoro di governance che la piattaforma HDH (HR Decision Hub) aiuta le organizzazioni a condurre, attraverso il suo Leadership Charter Add-On: darsi i propri criteri, definire i propri profili di leadership, e passare ogni manager al vaglio di questi criteri per far apparire, in chiaro, chi risponde di cosa.
Oltre a queste chiarificazioni strutturali, i leader incaricati della comunicazione nel quadro della trasparenza salariale devono poterla esercitare concretamente.
Su questo punto, l'EU Pay Transparency Communications Toolkit sviluppato da Becky Hewson-Haworth (Clarion Call), partner di HDH, offre un quadro concreto ai leader che desiderano attrezzare questa comunicazione.