Verificare le filiere di carriera è un esercizio che riguarda tutta l'azienda. Raccomando di condurlo con i business partner HR interessati, prima di condividerlo con il business, che dovrà portarlo.
Ecco alcuni punti per condurre questo controllo.
Guardare in trasversale
Una filiera di carriera appartiene a una famiglia di mestieri. All'interno di una stessa famiglia, la finanza per esempio, coesistono più filiere: contabilità, controllo di gestione, contabilità fornitori, e altre ancora. E una persona dipendente confronta, inevitabilmente, la propria progressione con quella delle filiere vicine.
Nella stessa logica, la prima osservazione è comparativa: verifica che le filiere reggano le une rispetto alle altre. Si fa su due scale.
All'interno di una stessa famiglia di mestieri, prima di tutto. I punti di ingresso e le cime delle filiere vicine sono allineati, e i loro scarti sono spiegabili?
Sulla scala dell'intera azienda, poi. Esistono una o più funzioni al livello più basso, e una o più funzioni al livello più alto, in tutti i mestieri e in tutte le famiglie. Sono realtà da assumere, con ciò che comportano per le persone interessate: sapersi in fondo alla struttura, o non vedere più evoluzione possibile. Un'architettura onesta non nasconde questi due estremi: li riconosce, e li ha anticipati.
Mirare i punti di controllo
Questa seconda analisi è intra filiera. Verificare le filiere non significa necessariamente rivalutare tutto, funzione per funzione. Significa controllare alcuni punti concreti e rivelatori.
Le funzioni di ingresso e di uscita. Questa volta si guarda ogni filiera in sé. Il punto di ingresso della filiera è al livello giusto? La sua cima rappresenta davvero il culmine del mestiere all'interno dell'azienda, in coerenza con i vari livelli di leadership? Quando uno di questi due level, l'ingresso o la cima, è molto poco occupato, ciò pone una domanda: ha senso aprire a questo level, o chiudere a questo level, quando lo si vede così poco occupato?
I marcatori di progressione. Certe responsabilità appaiono man mano che si sale in una filiera: la responsabilità dei reporting, il miglioramento continuo, l'audit, il mentoring. Sono buoni indicatori. Si guarda, per ciascuno, a quale level si colloca. Se la responsabilità di rispondere agli audit appare a un certo level in una filiera, e due level più in alto in una filiera vicina, è uno scarto che deve essere stato pensato. Questi pochi punti permettono di rivelare se l'insieme regge.
Rendere visibili i ponti
Verificare le filiere non è solo controllare la loro coerenza interna. È anche rendere visibili i percorsi possibili.
Una filiera dice fino a dove una persona dipendente può evolvere nel proprio mestiere. Ma dice anche dove finisce questo mestiere e dove inizia la possibilità di passare a una filiera vicina, o addirittura a un'altra famiglia. La persona dipendente che raggiunge la cima della propria filiera non è necessariamente alla fine del proprio percorso: lo è solo se nessun ponte è stato pensato. Pensare le filiere in trasversale significa anche pensare a questi ponti, e permettere così alle persone dipendenti di restare impegnate lungo tutto il loro percorso.
Ispirarsi ai raggruppamenti collaudati
Un ultimo riferimento, concreto. Le indagini retributive, quando non hanno abbastanza dati su una funzione, raggruppano famiglie di mestieri vicine, per esempio legal, tax e compliance.
Questi raggruppamenti sono il frutto dell'osservazione di numerose organizzazioni. Non sono un modello da copiare, poiché un'architettura si costruisce partendo dalla propria azienda. Offrono però un buon riferimento per scegliere le filiere da confrontare insieme, oltre al semplice raggruppamento per famiglia di mestieri già effettuato.
Conservare la traccia
Ogni modifica merita di essere annotata e validata con la sua ragione. È ciò che garantisce la coerenza nel tempo, quando bisognerà decidere di nuovo più tardi, e ciò che rende ogni decisione duratura e difendibile davanti a persone dipendenti, gerarchia e sindacati.
L'essenziale
Verificare le filiere di carriera non è un compito amministrativo. È ciò che garantisce che una persona dipendente, ovunque si trovi nell'organizzazione, possa comprendere dove è e dove può andare, mantenendo il proprio impegno. È un ambito sensibile: è visto e messo in discussione da tutti, la gerarchia, le persone dipendenti, i sindacati.
È questo lavoro di messa in coerenza che la piattaforma HDH (HR Decision Hub) aiuta le organizzazioni a condurre, passo dopo passo, mantenendo visibile la logica d'insieme delle filiere e dei diversi percorsi.
Questo articolo prolunga, su un piano più operativo, un precedente articolo di questa serie, «Un'architettura delle funzioni non può essere l'aggregato di un portafoglio clienti».