La evaluación de funciones no es solo un acto técnico.
Una evaluación de función siempre acaba produciendo un nivel, un puntaje, una cota. Y persiste una creencia: este resultado culmina el trabajo. El método ha funcionado, el resultado está, la función queda posicionada.
El resultado técnico es solo la primera etapa.
Una evaluación técnica entrega una hipótesis. Sólida, documentada, pero una hipótesis. Lo que la convierte en un posicionamiento defendible es todo lo que viene después: la puesta en coherencia, la verificación, la validación. Es ese trabajo el que distingue una cota que se sufre de un nivel que se puede explicar y rastrear.
De hecho, todo empieza antes del método, con una lectura rigurosa de la función: lo que hace, lo que no hace, con quién interactúa, lo que aporta. Es un tema en sí mismo, al que dedico otro artículo de esta serie, «Descripción de función: leer lo que está escrito y lo que no lo está». Sin esa lectura, se evalúa una etiqueta. Pero supongamos que esa lectura está hecha. Esto es lo que ocurre a continuación.
Una función no se evalúa de manera aislada
El puntaje de un rol tomado por sí solo no significa nada; lo que cuenta es su lugar relativo en el conjunto.
En mi práctica, construyo la evaluación de arriba hacia abajo, partiendo del comité de dirección y descendiendo hacia el resto de la organización. En esta etapa se fija la coherencia de los niveles, y esta estructura se convierte en la referencia que permite posicionar todas las demás funciones.
Es un enfoque en sí mismo, al que dedico otro artículo de esta serie, «El enfoque top-down (construir la evaluación de extremo a extremo)».
Evaluar función por función, sin una visión de conjunto, sin fijar la coherencia de los primeros niveles, produce una colección de puntajes individualmente correctos y colectivamente incoherentes.
Verificar mediante controles cruzados
Una vez realizado el análisis técnico y los controles internos del método elegido, el resultado debe confrontarse con la realidad de la organización. Es la etapa de los controles cruzados. El posicionamiento de un rol no se lee desde un único ángulo, se prueba desde varios.
Su línea de reporte primero: ¿es el nivel del rol coherente con el de su responsable y con el de sus propios equipos? Una brecha anómala en esa vertical es una señal. Sus pares a continuación: ¿cómo se sitúa el rol frente a otras funciones con un título comparable en otras partes de la organización? Sus homólogos de scope, por último: ¿cómo se sitúa frente a roles de otras áreas con un perímetro comparable, o un nivel de complejidad o responsabilidad comparable?
Si el puntaje resiste a estos cruces, es sólido. Si no resiste, no es la realidad de la organización lo que hay que forzar, es toda la evaluación la que hay que rehacer.
Validar con el negocio implicado
Llega entonces una etapa que algunos consideran superflua y que yo considero esencial.
Un resultado de evaluación, por técnicamente irreprochable y verificado por controles cruzados que sea, no debe quedarse como el resultado de RR. HH. Debe validarse con el HR business partner y con el negocio implicado. No para ser renegociado, sino para confrontarse con la visión de quienes viven la organización a diario, y para ser asumido por ellos.
Esta etapa tiene una virtud que se subestima. Una evaluación comporta una parte humana irreducible. Sea cual sea el método, es una persona quien lo aplica, y esa persona tiene una mano: más generosa, más estricta. Reconocerlo no es una confesión de debilidad, es una cuestión de humildad y de respeto hacia los empleados implicados. Este sesgo del evaluador se corrige de dos maneras. Primero, porque el mismo evaluador trata el conjunto de las funciones: su mano, cualquiera que sea, permanece constante, y esa constancia preserva lo esencial, la coherencia interna. Luego, porque la validación con el BP y el negocio confronta las miradas y reduce el ángulo muerto de una evaluación hecha por una sola persona.
La validación tiene también otra virtud, aún más crucial: verificar la buena comprensión común de la función. En las organizaciones complejas, o para funciones abstractas o muy técnicas, es el momento de verificación última de la comprensión del evaluador y de la claridad de las informaciones transmitidas previamente. Es también el momento de completar las informaciones, oralmente durante el intercambio, y de formalizarlas después por escrito para la trazabilidad. El evaluador distingue entonces entre lo que es nuevo y aporta realmente a la relectura, y lo que a veces se menciona para inflar la función e intentar obtener más puntos.
Con una comunicación clara y argumentada sobre la técnica utilizada, los controles realizados y la verificación de la coherencia interna, es raro tener que escalar a niveles superiores o a un comité de validación para zanjar visiones distintas.
Las evaluaciones reposan sobre la coherencia interna como las mallas de una red, y un líder rara vez desea desarticular esa coherencia una vez explicada.
Una evaluación verificada y luego validada deja de ser «lo que decidió RR. HH.». Se convierte en una decisión de organización.
¿Y la comparación externa?
Queda una pregunta que a veces nos hacemos: ¿cómo nos situamos respecto al mercado?
Si bien las evaluaciones de función aportan un valor innegable a la organización, comparar un nivel interno con un nivel conocido en otra parte puede ser engañoso, y recomendaría cierta vigilancia, o al menos una consideración de los sesgos posibles. Tres factores pueden distorsionar el ejercicio.
El contenido real de la función primero. Tomemos el ejemplo de un risk manager. Con un título idéntico, dos roles pueden cubrir realidades radicalmente distintas: la descripción precisa de la función, su scope exacto, sus métricas, el tamaño de la empresa, su finalidad (consultora o empresa de producción industrial), la estructura de la organización y las líneas de reporte (tres niveles en una organización frente a cinco en otra, entre la función y el CRO), cuántas funciones similares existen en la empresa, y la coherencia interna en la que se inscribe ese rol. Tantas variables que hacen que dos risk managers no sean necesariamente comparables en dos empresas diferentes, aunque por azar lleven el mismo level.
La parte humana del evaluador después, ya mencionada: se ignora la mano que ha posicionado el rol en otra parte.
El nivel con el que uno se compara, por último, puede haber sido empujado al alza por una promoción que en realidad no lo era, sin un salto real de contenido. Esta deriva de los niveles en el tiempo merece detenerse: le dedicaré otro artículo de esta serie, «La vida de los niveles».
Estos sesgos abren la puerta a un mecanismo oportunista clásico: invocar un nivel practicado en otra parte para intentar obtener una revalorización interna. «En todas partes mi función está posicionada un nivel más alto». El argumento, planteado sin verificación, basta a veces en empresas poco o insuficientemente estructuradas.
Lo esencial
Cualquiera que sea la metodología aplicada, el reto de una evaluación de función no es la cifra obtenida. Es la capacidad de comparar, de explicar y de rastrear un posicionamiento que tenga sentido en la organización.
Una cota que no se sabe explicar no se sostiene. Un nivel construido metodológicamente, cruzado, validado con el negocio y anclado en la realidad de la organización se convierte en una verdadera herramienta de gobernanza.
Es esta convicción la que guía la metodología de HDH (HR Decision Hub): acompañar a las empresas en la evaluación de sus funciones, manteniendo la trazabilidad de las decisiones de extremo a extremo.