Una política de remuneración tiene varios componentes: un salario base, un bonus, unos benefits. Cada uno tiene un papel preciso. La mayoría de las dificultades de remuneración provienen de un mismo error: esperar de un componente la finalidad equivocada.
El salario base y el level
El salario base responde a una pregunta sencilla: ¿cuál es el monto para esta función, y a veces incluso cuál es este monto en el mercado? Es la expresión del level, el reflejo de la responsabilidad, la complejidad, la contribución del rol. Es la culminación de la evaluación de la función, tema de otro artículo de esta serie, «La evaluación de funciones no es solo un acto técnico».
Es el componente más estable, y eso es deliberado. El salario base no recompensa un rendimiento puntual, no celebra un evento. Dice el nivel de la función, y lo dice en el tiempo, y asegura una estabilidad.
El bonus y el rendimiento
El bonus, por su parte, responde a otra pregunta: ¿cómo ha hecho vivir el titular su función durante el año?
Es el componente variable, el que reconoce un resultado, un esfuerzo, un logro. Y se desglosa según lo que recompensa: un bonus de rendimiento individual, un bonus de equipo basado en KPIs, un bonus comercial con un objetivo cuantificado.
Algunos eventos incluso requieren bonus excepcionales, distintos del ciclo habitual: un sign-on bonus en la contratación, un bonus de retención, un bonus diferido, un bonus por un logro fuera de lo común. Estos bonus excepcionales tienen un mérito: tratan una situación particular sin deformar el salario base. El evento se reconoce, pero sigue siendo un evento.
Los benefits y la cultura
Los benefits, por su parte, dicen la cultura de la empresa.
Favorecer el transporte público, ofrecer un servicio de conserjería, proponer un régimen de previsión o una cobertura de salud más generosa, apoyar el deporte, abrir un plan de cafetería, permitir comprar días de vacaciones: cada una de estas decisiones cuenta algo de la cultura de la organización, de lo que valora y de cómo cuida a sus equipos. Los benefits son el componente más expresivo de una política de remuneración.
Hacer evolucionar una remuneración sin deformar la estructura
Queda la pregunta que vuelve sin cesar: ¿cómo reconocer a alguien que progresa?
El reflejo más común es apuntar al level superior. Eso es a menudo un error. Subir el level para recompensar a una persona es pedirle al level que tenga la finalidad del bonus, y eso deforma la arquitectura de funciones.
La progresión de una persona en su función se traduce primero en una progresión dentro de la banda salarial. Una organización que tiene por costumbre pagar sus funciones en la mediana, el percentil 50 del mercado, puede perfectamente decidir posicionar una remuneración más alta, en el percentil 75 por ejemplo, siempre que sepa justificarlo: una experiencia que se ha profundizado, una responsabilidad que se ha ampliado, todas las razones reales que hacen que una persona ocupe su función más plenamente que antes.
Esta progresión puede, en cierto punto, derivar en una solicitud de reevaluación de la función misma. Se suele tener como referencia que una función cuyo contenido ha cambiado más de un 20% justifica ser reevaluada. Es un tema que he desarrollado en otro artículo de esta serie, «La vida de los levels».
El cambio de level, por su parte, solo ocurre cuando la función misma cambia. No antes.
Lo esencial
Una política de remuneración no es una pila de sobres. Es un conjunto de componentes, cada uno con su finalidad: el salario base dice el level, el bonus dice el rendimiento, los benefits dicen la cultura.
La coherencia de una política de remuneración se mantiene con una disciplina sencilla: nunca pedirle a un componente la finalidad de otro.
Es esa coherencia la que la plataforma HDH (HR Decision Hub) ayuda a las organizaciones a construir y a mantener, componente por componente.