Funktionsbewertung ist mehr als ein technischer Akt.
Eine Funktionsbewertung mündet immer in einer Stufe, einer Punktzahl, einer Einstufung. Und es hält sich hartnäckig die Überzeugung: dieses Ergebnis schließt die Arbeit ab. Die Methode ist durchlaufen, das Ergebnis liegt vor, die Funktion ist positioniert.
Das technische Ergebnis ist nur der erste Schritt.
Eine technische Bewertung liefert eine Hypothese. Solide, dokumentiert, aber eine Hypothese. Was sie in eine belastbare Einstufung verwandelt, kommt erst danach: das Herstellen von Konsistenz, die Überprüfung, die Validierung. Genau diese Arbeit unterscheidet eine erduldete Einstufung von einem Niveau, das man erklären und nachvollziehen kann.
Im Übrigen beginnt alles bereits vor der Methode, mit einem sorgfältigen Lesen der Funktion: was sie tut, was sie nicht tut, mit wem sie interagiert, was sie beiträgt. Das ist ein eigenes Thema, dem ich einen weiteren Artikel dieser Serie widme: „Funktionsbeschreibung: lesen, was geschrieben steht, und was nicht". Ohne dieses Lesen bewertet man ein Etikett. Nehmen wir aber an, dieses Lesen ist erfolgt. Hier geht es weiter.
Eine Funktion wird nicht isoliert bewertet
Die Punktzahl einer einzeln betrachteten Rolle sagt nichts aus; entscheidend ist ihr relativer Platz im Gesamtgefüge.
In meiner Praxis baue ich die Bewertung von oben nach unten auf, ausgehend von der Geschäftsleitung hinunter zum Rest der Organisation. Auf dieser Stufe wird die Konsistenz der Niveaus festgelegt, und dieses Gerüst wird zur Referenz, mit der sich alle übrigen Funktionen positionieren lassen.
Das ist ein eigenständiger Ansatz, dem ich einen weiteren Artikel dieser Serie widme: „Der Top-down-Ansatz (die Bewertung von Anfang bis Ende aufbauen)".
Eine Funktion nach der anderen zu bewerten, ohne Gesamtsicht, ohne die Konsistenz der ersten Niveaus festzulegen, ergibt eine Sammlung von Punktzahlen, die einzeln richtig und insgesamt inkohärent sind.
Überprüfen durch Gegenprüfungen
Sobald die technische Analyse abgeschlossen und die methodeneigenen internen Kontrollen durchgeführt sind, muss das Ergebnis mit der Realität der Organisation konfrontiert werden. Das ist die Phase der Gegenprüfungen. Die Einstufung einer Rolle wird nicht aus einem einzigen Blickwinkel gelesen, sie wird aus mehreren getestet.
Zuerst ihre Berichtslinie: ist das Niveau der Rolle stimmig mit dem ihrer Führungskraft und mit dem ihrer eigenen Teams? Eine ungewöhnliche Abweichung in dieser Vertikale ist ein Signal. Dann ihre Peers: wie verhält sich die Rolle zu anderen Funktionen mit vergleichbarer Bezeichnung andernorts in der Organisation? Schließlich ihre Scope-Pendants: wie verhält sie sich zu Rollen aus anderen Fachbereichen mit vergleichbarem Perimeter oder vergleichbarem Niveau an Komplexität oder Verantwortung?
Hält die Punktzahl diesen Quervergleichen stand, ist sie belastbar. Hält sie nicht stand, ist nicht die Realität der Organisation zu erzwingen, sondern die gesamte Bewertung zu überarbeiten.
Mit dem betroffenen Business validieren
Dann folgt ein Schritt, den einige für überflüssig halten und den ich für unerlässlich halte.
Ein Bewertungsergebnis, so technisch einwandfrei und durch Gegenprüfungen abgesichert es auch sein mag, darf nicht das Ergebnis der HR bleiben. Es muss mit dem HR Business Partner und mit dem betroffenen Business validiert werden. Nicht, um neu verhandelt zu werden, sondern um mit der Sicht jener konfrontiert zu werden, die die Organisation täglich leben, und um von ihnen mitgetragen zu werden.
Dieser Schritt hat einen unterschätzten Wert. Eine Bewertung enthält einen unhintergehbaren menschlichen Anteil. Welche Methode auch immer, es ist eine Person, die sie anwendet, und diese Person hat eine Tendenz: eher großzügig, eher streng. Das anzuerkennen ist kein Eingeständnis von Schwäche, es ist eine Frage der Demut und des Respekts gegenüber den betroffenen Mitarbeitenden. Dieser Bewerter-Bias wird auf zwei Wegen korrigiert. Zuerst, weil dieselbe Bewertungsperson sämtliche Funktionen bearbeitet: ihre Tendenz, wie auch immer sie aussieht, bleibt konstant, und diese Konstanz wahrt das Wesentliche, die interne Konsistenz. Dann, weil die Validierung mit dem BP und dem Business die Blickwinkel zusammenführt und den blinden Fleck einer Bewertung durch eine einzelne Person reduziert.
Die Validierung hat einen weiteren, noch entscheidenderen Wert: das gemeinsame Verständnis der Funktion zu überprüfen. In komplexen Organisationen oder bei abstrakten oder sehr technischen Funktionen ist sie der letzte Moment, um das Verständnis der Bewertungsperson und die Klarheit der zuvor übermittelten Informationen zu prüfen. Es ist auch der Moment, Informationen zu ergänzen – mündlich im Gespräch – und sie anschließend schriftlich zu formalisieren, um Nachvollziehbarkeit zu sichern. Die Bewertungsperson unterscheidet dabei, was tatsächlich neu ist und einen Mehrwert für die Überprüfung bringt, und was mitunter ins Feld geführt wird, um die Funktion aufzublasen und mehr Punkte zu erhalten.
Mit einer klaren und begründeten Kommunikation über die genutzte Technik, die durchgeführten Kontrollen und die Prüfung der internen Konsistenz ist es selten erforderlich, an höhere Ebenen oder ein Validierungskomitee zu eskalieren, um Sichtweisen zu klären.
Bewertungen ruhen auf der internen Konsistenz wie die Maschen eines Netzes, und eine Führungskraft möchte diese Konsistenz selten aufbrechen, sobald sie erklärt ist.
Eine geprüfte und dann validierte Bewertung ist nicht mehr „was die HR entschieden hat". Sie wird zu einer Entscheidung der Organisation.
Und der externe Vergleich?
Bleibt eine Frage, die man sich mitunter stellt: wie stehen wir im Vergleich zum Markt?
So unbestreitbar Funktionsbewertungen einen Mehrwert für die Organisation bringen, kann der Vergleich eines internen Niveaus mit einem anderswo bekannten Niveau in die Irre führen, und ich rate zu einer gewissen Wachsamkeit oder zumindest zu einem Bewusstsein für mögliche Verzerrungen. Drei Faktoren können die Übung verfälschen.
Zuerst der tatsächliche Inhalt der Funktion. Nehmen wir das Beispiel eines Risk Managers. Bei identischer Bezeichnung können zwei Rollen radikal unterschiedliche Realitäten abdecken: die genaue Beschreibung der Funktion, ihr exakter Scope, ihre Metriken, die Größe des Unternehmens, sein Zweck (Beratungshaus oder industrielles Produktionsunternehmen), die Struktur der Organisation und die Berichtslinien (drei Ebenen in einer Organisation gegenüber fünf in der anderen, zwischen der Funktion und dem CRO), wie viele ähnliche Funktionen es im Unternehmen gibt und die interne Konsistenz, in die sich diese Rolle einfügt. So viele Variablen, dass zwei Risk Manager in zwei verschiedenen Unternehmen nicht zwangsläufig vergleichbar sind, selbst wenn sie zufällig dasselbe Level tragen.
Dann der menschliche Anteil der Bewertungsperson, bereits erwähnt: wir kennen die Hand nicht, die die Rolle andernorts positioniert hat.
Schließlich kann das Niveau, mit dem verglichen wird, durch eine Beförderung, die keine wirkliche war, nach oben gedrückt worden sein, ohne realen Sprung im Inhalt. Diese Drift der Niveaus über die Zeit verdient eine Auseinandersetzung: ich werde ihr einen weiteren Artikel dieser Serie widmen, „Das Leben der Levels".
Diese Verzerrungen öffnen die Tür zu einem klassischen opportunistischen Mechanismus: ein andernorts praktiziertes Niveau anzuführen, um eine interne Aufwertung zu erreichen. „Überall sonst ist meine Funktion ein Niveau höher eingestuft". Das Argument, ohne Überprüfung vorgebracht, reicht in wenig oder unzureichend strukturierten Unternehmen mitunter aus.
Das Wesentliche
Welche Methodik auch immer angewandt wird, der Einsatz einer Funktionsbewertung ist nicht die erzielte Zahl. Es ist die Fähigkeit, eine Einstufung zu vergleichen, zu erklären und nachvollziehbar zu machen, die innerhalb der Organisation Sinn ergibt.
Eine Einstufung, die man nicht erklären kann, hält nicht stand. Ein methodisch aufgebautes, quergeprüftes, mit dem Business validiertes und in der Realität der Organisation verankertes Niveau wird zu einem echten Governance-Werkzeug.
Genau diese Überzeugung leitet die Methodik von HDH (HR Decision Hub): Unternehmen bei der Bewertung ihrer Funktionen zu begleiten und dabei die Nachvollziehbarkeit der Entscheidungen von Anfang bis Ende zu wahren.