Eine Vergütungspolitik hat mehrere Komponenten: ein Grundgehalt, ein Bonus, Benefits. Jede hat eine präzise Rolle. Die meisten Vergütungsschwierigkeiten entstehen aus einem und demselben Fehler: von einer Komponente den falschen Zweck zu erwarten.
Das Grundgehalt und das Level
Das Grundgehalt beantwortet eine einfache Frage: wie hoch ist der Betrag für diese Funktion, und manchmal sogar wie hoch ist dieser Betrag auf dem Markt? Es ist der Ausdruck des Levels, der Spiegel der Verantwortung, der Komplexität, des Beitrags der Rolle. Es ist der Höhepunkt der Funktionsbewertung, Thema eines anderen Artikels dieser Serie, „Funktionsbewertung ist mehr als ein technischer Akt".
Es ist die stabilste Komponente, und das ist beabsichtigt. Das Grundgehalt belohnt keine punktuelle Leistung, feiert kein Ereignis. Es sagt das Niveau der Funktion aus, und es sagt es über die Zeit, und sorgt für Stabilität.
Der Bonus und die Leistung
Der Bonus wiederum beantwortet eine andere Frage: wie hat der Inhaber seine Funktion im Laufe des Jahres zum Leben erweckt?
Es ist die variable Komponente, diejenige, die ein Ergebnis, eine Anstrengung, einen Erfolg anerkennt. Und sie wird danach unterschieden, was sie belohnt: ein individueller Leistungsbonus, ein teambezogener Bonus anhand von KPIs, ein Vertriebsbonus mit einer numerischen Zielvorgabe.
Manche Ereignisse erfordern sogar außergewöhnliche Bonusse, die vom üblichen Zyklus getrennt sind: ein Sign-on-Bonus bei Einstellung, ein Retention-Bonus, ein gestundeter Bonus, ein Bonus für eine außergewöhnliche Leistung. Diese außergewöhnlichen Bonusse haben ein Verdienst: sie behandeln eine besondere Situation, ohne das Grundgehalt zu verzerren. Das Ereignis wird anerkannt, aber es bleibt ein Ereignis.
Benefits und Kultur
Benefits wiederum sagen die Kultur des Unternehmens aus.
Den öffentlichen Nahverkehr zu bevorzugen, einen Concierge-Service anzubieten, eine Vorsorge- oder eine großzügigere Krankenversicherung vorzuschlagen, den Sport zu unterstützen, einen Cafeteria-Plan zu eröffnen, den Kauf von Urlaub zu ermöglichen: jede dieser Entscheidungen erzählt etwas über die Kultur der Organisation, darüber, was sie schätzt und wie sie sich um ihre Teams kümmert. Benefits sind die aussagekräftigste Komponente einer Vergütungspolitik.
Eine Vergütung weiterentwickeln, ohne die Struktur zu verzerren
Es bleibt die Frage, die immer wiederkehrt: wie erkennt man jemanden, der sich weiterentwickelt?
Der häufigste Reflex ist, das nächsthöhere Level anzustreben. Das ist oft ein Fehler. Ein Level nach oben zu verschieben, um eine Person zu belohnen, heißt, vom Level zu verlangen, den Zweck des Bonus zu erfüllen, und das verzerrt die Funktionsarchitektur.
Die Weiterentwicklung einer Person in ihrer Funktion äußert sich zunächst in einer Weiterentwicklung innerhalb der Gehaltsbandbreite. Eine Organisation, die gewohnt ist, ihre Funktionen am Median, dem 50. Perzentil des Marktes, zu bezahlen, kann durchaus entscheiden, eine Vergütung höher zu positionieren, zum Beispiel am 75. Perzentil, vorausgesetzt, sie kann dies begründen: eine vertiefte Expertise, eine erweiterte Verantwortung, all die realen Gründe, die dafür sorgen, dass eine Person ihre Funktion vollständiger als zuvor ausübt.
Diese Progression kann irgendwann in eine Bitte zur Neubewertung der Funktion selbst umschlagen. Man hält sich oft als Faustregel, dass eine Funktion, deren Inhalt sich um mehr als 20% verändert hat, eine Neubewertung rechtfertigt. Das ist ein Thema, das ich in einem anderen Artikel dieser Serie entwickelt habe, „Das Leben der Levels".
Der Level-Wechsel hingegen erfolgt nur, wenn sich die Funktion selbst ändert. Nicht früher.
Das Wesentliche
Eine Vergütungspolitik ist kein Stapel von Umschlägen. Es ist eine Menge von Komponenten, jede mit ihrem Zweck: das Grundgehalt sagt das Level, der Bonus sagt die Leistung, die Benefits sagen die Kultur.
Die Kohärenz einer Vergütungspolitik beruht auf einer einfachen Disziplin: niemals von einer Komponente den Zweck einer anderen zu verlangen.
Genau diese Kohärenz hilft die Plattform HDH (HR Decision Hub) Organisationen aufzubauen und zu halten, Komponente für Komponente.