A remuneração no seu justo lugar

Num artigo anterior desta série, [[compensation-component-purpose]], descrevia uma armadilha: esperar do salário base aquilo que o bónus deve fazer. A mesma armadilha existe a maior escala. Pede-se muitas vezes à remuneração que resolva o que se joga noutro lugar, na gestão, no reconhecimento e no sentido, em particular.

O que a remuneração pode realmente fazer

A remuneração tem um poder real. Atrai, quando torna a proposta justa e competitiva, posicionada na adequação entre a pessoa e o papel, um tema que abordei em [[pay-band-at-recruitment]]. Retém, ou melhor, contribui para reter, quando responde a necessidades de coerência e inspira confiança na equidade do sistema. Pode também contribuir para reter através de dispositivos dedicados, como os incentivos de longo prazo, ou LTI, cujo efeito de fidelização se soma ao seu objeto primeiro, alinhar com o desempenho e com o valor criado ao longo do tempo. Situa, quando traduz o lugar da função e da pessoa na arquitetura salarial. Estes efeitos são reais. A ligação entre remuneração e fidelização é, portanto, real, sem nunca ser exclusiva.

O que lhe é pedido indevidamente

O problema surge quando se espera dela o que não pode dar: reter sozinha alguém que o contexto completo deixou de reter, motivar no tempo para além de um aumento por vezes rapidamente absorvido, reparar uma falta de perspetiva, uma gestão que pesa, uma curiosidade intelectual apagada, um sentido que se perdeu. Uma alteração de remuneração pode então adiar uma saída, mas não trata a causa se esta não for inerente a uma questão de remuneração. Fundada numa hipótese mal colocada, a decisão salarial inscreve-se depois na estrutura e pode criar aí um desvio que será preciso justificar ao longo do tempo. A problemática inicial talvez fosse temporária, a decisão salarial não o é.

Isto não significa que um aumento concedido para reter alguém seja sempre um erro. Reter uma competência rara o tempo necessário para nos organizarmos pode ser racional, desde que se assuma como decisão excecional, com o seu custo e os seus efeitos sobre a equidade. Compra tempo, não dispensa tratar a causa.

É esta a minha convicção: a remuneração corrige efetivamente um problema de remuneração.

Utilizada para um problema situado noutro lugar, alivia por vezes o sintoma sem suprimir a causa, e pode desequilibrar de passagem o edifício que se construiu com tanto cuidado.

O quadro completo

Convém então alargar o olhar. A remuneração é apenas uma parte do que atrai e retém as pessoas. A seu lado, outras alavancas, dirigidas por vezes ao indivíduo, por vezes ao coletivo. Podemos citar, nomeadamente, o desenvolvimento, o reconhecimento, a formação, as perspetivas de carreira e a mobilidade. Estas alavancas ganham também em ser lidas segundo outra chave, a do concreto e do percecionado. Algumas são tangíveis, como o local de trabalho ou o enquadramento do teletrabalho. Outras dependem sobretudo da experiência vivida, como o sentido, a cultura, a qualidade da gestão e a congruência, a meu ver muitas vezes subestimada.

É frequentemente nesse desvio, entre o que é oferecido e o que é sentido, que tudo se joga.

O reconhecimento tem dois rostos. Um rosto monetário, um spot award, uma oferta ligada a um acontecimento, que entra nos custos. E um rosto não monetário, uma palavra sincera, um feedback preciso, o reconhecimento entre pares, uma competência posta em evidência, um gesto nos momentos-chave. Este segundo rosto mobiliza pouco orçamento, mas exige tempo, coerência e verdadeira qualidade de gestão.

Convém definir as suas alavancas e afinar a estratégia, pois uma alteração de remuneração para compensar uma desmotivação é tão insensata quanto um reconhecimento não monetário que procurasse compensar uma injustiça salarial.

A tabela apresentada no final da página lê-se no seu conjunto e tem por vocação sustentar a reflexão para contextualizar as alavancas consoante as organizações.

Questionar as evidências

As entrevistas de saída parecem resolver a questão: ouve-se aí frequentemente o salário citado como motivo. É um sinal importante, a levar a sério, mas que não estabelece por si só toda a cadeia de causas.

O salário é por vezes mais simples de formular do que um conflito com um responsável, uma falta de perspetiva ou uma perda de sentido. Sair invocando o salário é também partir de forma suave, sem atrito.

E a organização, por seu lado, está pronta para ouvir as outras razões? Saberia tratá-las? O motivo salarial oferece então por vezes a ambas as partes uma explicação aceitável, sem restituir toda a complexidade das razões reais da saída.

O essencial

A remuneração atrai, contribui para reter e situa. Corrige um subposicionamento, uma iniquidade, um desfasamento com o mercado. Mas não repara, sozinha, uma falta de perspetiva, um reconhecimento ausente, um sentido perdido, uma relação de gestão danificada.

Quando uma decisão salarial trata um problema salarial, está no seu lugar.

Quando compensa um problema situado noutro lugar, atenua por vezes os efeitos sem suprimir a causa.

Repor a remuneração no seu justo lugar não é reduzir a sua importância. É identificar a causa antes de escolher a alavanca, documentar a decisão e medir os seus efeitos sobre o conjunto.

É esta leitura de conjunto que a plataforma HDH (HR Decision Hub) ajuda a estruturar. Cartografa a sua remuneração, os seus benefícios e o seu reconhecimento monetário, recorda o reconhecimento não monetário e confronta depois a sua política declarada com a sua prática real. Evidencia os desvios e torna cada decisão explicável, sem se substituir ao seu julgamento.