Uma avaliação de função raramente falha pela metodologia em si. Mais frequentemente, o problema está a montante: um pedido mal formulado, informação incompleta, dados em falta ou um pressuposto que nunca tinha, na verdade, sido validado.
E as perguntas que surgem regularmente não são apenas técnicas.
Em torno dos pedidos há fluxos, e há questões de ownership. Quem pede? E quem se responsabiliza? Que informação deve estar disponível antes mesmo de a análise começar?
A ordem pela qual abordar uma arquitetura de funções, as suas descrições e as suas avaliações, tratei-a em «Job architecture, descrições, avaliação: por onde começar para não perder tempo?». O que se segue situa-se a par da própria análise: como se tratam os pedidos que chegam?
Quem se responsabiliza
Um pedido de avaliação chega muitas vezes como uma necessidade de recrutamento, uma reorganização, um pedido de revisão. Vem do gestor, do recrutador, do negócio, da equipa de transformação.
Antes de tudo começar, alguém tem de se responsabilizar por ele. Não executá-lo, responsabilizar-se, isto é, reunir o suficiente para o compreender e estabelecer se uma avaliação é de facto a ação certa. A submissão completa vem depois, e apenas se for genuinamente útil.
O pedido precisa de um ponto de entrada e de um coordenador claramente identificado.
No modelo que defendo, este papel cabe ao business partner de RH, parceiro estratégico do negócio e da RH. Atua alternadamente como investigador, reunindo os elementos e verificando o enquadramento, como gestor de projeto, acompanhando o pedido, e como comunicador do resultado ao gestor e, sujeito às regras internas, ao colaborador. A metodologia e o level recomendado são da responsabilidade do avaliador. A aprovação final cabe ao órgão de governance apropriado, segundo as regras da organização. A folha de pagamentos e os sistemas de RH só são envolvidos quando a implementação do resultado o exige.
O pedido diz respeito à função?
Este é o primeiro ponto de decisão, e por vezes o menos investigado. O pedido mais frequente formula-se assim: esta função precisa de ser avaliada.
Antes de mais nada, é preciso estabelecer do que se está realmente a falar. Trata-se da função ou da pessoa? A função existe? Mudou, ou trata-se de um colaborador que cresceu para além do enquadramento da sua função, ou que a empresa deseja recompensar?
São pedidos diferentes. Não requerem a mesma resposta. Se o pedido disser respeito ao desenvolvimento da pessoa sem uma mudança demonstrada na função, sai do processo de avaliação: pertence à carreira, à mobilidade, ao desenvolvimento, ou à remuneração e às suas várias componentes.
Enquadrar o pedido na governance
Quando o pedido diz efetivamente respeito a uma função, precisa de ser enquadrado: está autorizado segundo as regras internas? A criação desta função foi aprovada, está prevista no planeamento de efetivos, no orçamento, no blueprint organizacional, ou numa reorganização planeada?
A função é permanente?
Por vezes vale a pena suspender o pedido até se ter a certeza de que cumpre a governance interna.
Construir uma arquitetura de funções exige um esforço considerável. O que vem depois raramente é organizado com o mesmo cuidado, e é assim que os levels sofrem deriva, como expliquei em «A vida dos levels».
No entanto, uma vez estabelecido o quadro de carreira, seja qual for o método usado para o construir, todo o pedido que chega a seguir deve primeiro ser lido à luz dessa arquitetura.
Os pedidos não são todos da mesma natureza, e isso é a primeira coisa a esclarecer.
A função existe e não mudou substancialmente. Não há nada a reavaliar. É preciso confirmar que corresponde de facto à função de referência, e depois anexá-la, mapeá-la ou posicioná-la, consoante a terminologia usada. Essa vinculação confirma o level já atribuído à função de referência. Este posicionamento por comparação será tratado num artigo posterior desta série.
A função existe, mas o seu conteúdo mudou. A comparação não é feita com uma função semelhante, é feita com a versão previamente avaliada dessa mesma função. Uma reavaliação justifica-se quando as mudanças afetam o âmbito, o impacto, a complexidade, a autonomia, a responsabilidade ou as condições de trabalho.
A função é nova. É aqui que se joga o critério, e merece ser estimado. Na minha prática, uma sobreposição de cerca de 70% com uma função existente é um ponto de referência comum: abaixo disso, a função é provavelmente distinta o suficiente para merecer o seu próprio lugar na arquitetura; acima disso, é normalmente mapeada. Isto não é uma norma, é uma regra de prática, e o seu valor não está na precisão, mas em forçar uma comparação explícita. Quando a função é genuinamente nova, uma análise completa justifica-se, e o seu resultado enriquece o quadro.
Falta uma filière de carreira inteira. Isto já não é um pedido de avaliação, é uma extensão da arquitetura. Uma filière não se acrescenta porque uma função sai do seu enquadramento, acrescenta-se porque um segmento do negócio se diferenciou ao ponto de já não se ler dentro das filières existentes. E isso normalmente aparece nos números antes de aparecer nos pedidos. Saber ler esses indicadores faz parte da profissão, e dediquei-lhe um artigo inteiro, «Os números e os recursos humanos». Estender uma filière de carreira não é gestão do dia a dia. Os interlocutores são geralmente diferentes, porque compromete o negócio a outra escala, e não se decide no mesmo prazo. Verifica-se em vários níveis de análise, desde a visão geral de todas as filières da empresa até ao desdobramento específico dentro do departamento e das suas outras filières.
Que informação deve ser partilhada?
A submissão completa só se constrói a partir do momento em que uma avaliação ou uma reavaliação é necessária. Assenta em elementos precisos, e cada um tem o seu proprietário.
As descrições de função nem sempre têm um proprietário claramente definido na organização. Clarificar esse ownership é importante. Consoante a empresa, cabem ao gestor ou ao business partner, e mais raramente aos recrutadores.
Um organograma que mostre a função a avaliar e os papéis acima, abaixo e ao lado é geralmente detido pelo negócio ou pela equipa de transformação.
O contexto do pedido, crescimento, reorganização, substituição, criação, é reunido pelo business partner que acompanha esse negócio e conhece os seus desafios.
Os números relevantes, quando existem, receita ligada à atividade, efetivo supervisionado, volume de projetos ou processos, orçamento gerido, são detidos pelo negócio, pela finance ou pelos sistemas de referência em causa, e depois reunidos pelo business partner.
Para uma reavaliação, junta-se a avaliação anterior, o seu racional e o que mudou desde então.
A submissão identifica também a versão e a data dos documentos utilizados, as funções comparáveis selecionadas e a data de efeito solicitada. A informação deve ser precisa, atual e suficientemente comparável para permitir uma aplicação consistente e neutra da metodologia.
Organizar a sequência
Um pedido passa por várias etapas: qualificação, montagem da submissão, avaliação ou reavaliação, controlos de coerência, aprovação, comunicação e, quando necessário, atualização dos sistemas em causa.
O negócio traz o conhecimento de terreno, o business partner coordena o pedido, o avaliador é responsável pela metodologia e o órgão de governance apropriado aprova o resultado. O papel de quem acompanha o pedido é fazê-lo circular entre estes proprietários, questionar como o pedido foi inicialmente enquadrado e verificar o cumprimento das regras internas.
Essa sequência não é reconstruída para cada pedido. É definida a montante, com as responsabilidades, as aprovações esperadas e as condições de implementação.
O essencial
A qualidade de uma avaliação determina-se antes da avaliação. Começa pela qualificação do pedido: desenvolvimento da pessoa, vinculação a uma função existente, reavaliação de uma função que mudou, criação de uma nova função, ou extensão da arquitetura. Continua com a reunião da informação certa, a atribuição de responsabilidade e a organização do percurso até à decisão e, quando aplicável, à sua implementação. É isso que separa uma avaliação governada de uma simples classificação.
É este trabalho de preparação e enquadramento que a plataforma HDH (HR Decision Hub) ajuda a estruturar, para que cada avaliação assente numa base clara, comparável e rastreável.