As organizações não carecem de alavancas para atuar sobre a motivação. O desenvolvimento, o reconhecimento, a formação, as perspetivas de carreira, a mobilidade em particular, e do lado do percecionado, o sentido, a cultura, a qualidade da gestão. O enquadramento foi colocado entre as alavancas de RH em [[remuneration-in-its-rightful-place]], que propõe, com a ajuda de um quadro, lê-las segundo várias chaves, entre as quais os aspetos concretos e percecionados.
Resta poder avaliar essas alavancas. É a função dos indicadores de compromisso e motivação, e o inquérito eNPS figura entre as ferramentas mais difundidas. A pontuação calcula-se sobre uma única pergunta de recomendação do empregador, cotada de 0 a 10.
À volta dela, o inquérito recolhe as razões da nota e por vezes algumas perguntas fechadas sobre a gestão, a carga de trabalho ou as ferramentas. Desse conjunto, é o número único que sobe ao comité de direção, apresentado como o termómetro do compromisso.
Há uma cena em que o serviço de RH tinha obtido uma pontuação muito má, longe de ser embaixador da sua própria empresa. O gestor reuniu a equipa para perguntar como fazer subir essa pontuação, que julgava embaraçosa para uns RH.
Em nenhum momento se perguntou como fazer para que o bem-estar da equipa, esse, aumentasse.
O deslocamento cabe todo nesse intervalo. Pedir uma melhor pontuação é pedir a pessoas que produzam o sinal do seu bem-estar sem mudar nada do que o determina.
Mas uma injunção de bem-estar é psicologicamente inadmissível. O próprio termo congruência o diz: designa o acordo entre o que se vive e o que se mostra. Pedir a alguém que mostre o que não vive é pedir-lhe que seja incongruente.
É a alavanca do percecionado citada mais acima. Uma pontuação é a sua medida. Não é o seu meio.
O que o inquérito traz, e o que custa
O instrumento tem qualidades reais. Um questionário curto, ao qual se responde em poucos minutos, o que favorece a participação. Um número único, comparável de um trimestre para o outro e de uma entidade para a outra, a condição de comparar contextos comparáveis, e legível em trinta segundos. E uma pergunta aberta que recolhe as razões da nota, ou seja, uma matéria particularmente útil para agir. O paradoxo do exercício está aí: o inquérito recolhe o porquê, e só o número circula.
O cálculo obedece a uma convenção que vale a pena conhecer. Classifica as respostas em três categorias: as notas de 9 e 10 contam como promotores, as de 7 e 8 como passivos, e todas as outras, de 0 a 6, como detratores. A pontuação subtrai a percentagem de detratores à dos promotores. Os passivos não entram nem de um lado nem do outro, mas contam na base de cálculo.
Um ponto merece ser conhecido de quem lê os resultados: uma nota de 6 pesa como um detrator. Um efetivo cujas respostas se situam na maioria na metade alta da escala pode, portanto, exibir uma pontuação negativa.
O que o indicador capta
A pergunta a que a pontuação responde é a da recomendação do empregador. Capta uma disposição para falar favoravelmente da sua empresa, e essa disposição segue bastante bem a satisfação geral no trabalho. Segue também, e é um ponto-chave do instrumento, a intenção de partir.
A entrevista de saída
A entrevista de saída é um raro momento em que a palavra está menos enviesada e pode libertar-se. É uma ocasião única, e muitas organizações tratam-na como uma formalidade administrativa.
Resta fazer algo dela. É conduzida por alguém que não o gestor em causa, suficientemente tarde para que a decisão seja irrevogável. Sobretudo, lê-se à luz das outras saídas. Sobre um mesmo fator analisado, uma saída é um número baixo, dez saídas que invocam o mesmo motivo são um sinal, e esse sinal desaparece logo que nos contentamos em contar as saídas sem ler os seus motivos.
A confidencialidade é a sua condição. O que ali se diz é confiado, não depositado. Os RH desempenham aí um papel de profissional da comunicação: recolher, depois restituir sob uma forma agregada que não permita remontar à pessoa, e que a organização possa ouvir, sem trair a palavra dada e sem transformar a constatação em requisitório.
Uma devolução bruta e nominativa fecha o canal para todos os que se seguirão, e sobretudo permite desacreditar a constatação remetendo-a à personalidade de quem a formulou em vez da situação que descreve.
Como assinalado no artigo citado na abertura: o motivo declarado, frequentemente o salário, mascara amiúde a causa real. Mais uma razão para investigar essas entrevistas.
Todos humanos
Todos humanos, e contudo, em algumas empresas, os RH foram rebaptizados, pelos seus detratores, os humanos sem recursos.
A função RH é garante de um certo respeito e de uma responsabilidade para com as pessoas que compõem os efetivos. As situações de risco psicossocial ocupam um lugar maior nesta prática, e não aparecem numa pontuação. Detetam-se noutro lado: no absentismo, nas tensões de equipa, em partidas próximas no tempo, em particular. Permanecer atento a esses sinais faz parte do ofício, tanto quanto ler os resultados de um inquérito.
Há cenas que chocam: o level de um colaborador validado verbalmente entre duas portas de sanitários. A carreira de uma pessoa vale mais do que esse instante. Não é uma questão de procedimento, é uma questão de consideração.
A função RH perde credibilidade quando coloca colaboradores em situações extremas e lhes dirige, ao mesmo tempo, perguntas desligadas. Perguntar a alguém se recomendaria o seu empregador no momento em que se redesenha o seu lugar não chama uma resposta sincera.
Há um limite que a medida nunca franqueará. Não se pode esperar o compromisso de uma pessoa cujo posto acabou de ser suprimido, a quem se pediu que encontrasse ela própria um lugar internamente, e de quem se espera depois que apresente essa mobilidade como o seu projeto profissional de sempre. A organização pede então duas coisas incompatíveis: sofrer uma decisão e exibir entusiasmo por ela.
A mesma mola joga noutro lado. Uma organização recorre a dois peritos e instala-os num comité de pilotagem. Os seus pareceres concordam, e divergem do que era esperado. Afasta-os um após outro. Obtém exatamente o que construiu: uma presença sem palavra. Consultar é um papel, não uma cortesia. Quem é consultado fá-lo antes da decisão, e o seu parecer pode desagradar, senão do papel resta apenas a aparência. Esse papel está descrito em [[comp-ben-governance-instruments]].
Uma diretora de RH cansa-se dos pedidos de adaptação horária das jovens mães, até ao dia em que se torna mãe por sua vez. Nada tinha mudado nos pedidos, tudo tinha mudado no seu olhar.
Decisões tomadas de forma abrupta têm consequências insuspeitadas na vida dos colaboradores. Uma mudança de instalações pode pôr em crise a organização de uma família com crianças pequenas ou em idade escolar. A responsabilidade social da organização é inegável, e antecipar as consequências de uma mudança, mesmo quando parece anódina, faz parte dela.
Nenhuma pontuação corrige isso, nenhum plano de ação também. A resposta está do lado do respeito e da mudança de posição percetiva, ou seja, do lado das condições, nunca do lado da medida.
Mudar fazendo a mesma coisa
As empresas evoluem sem cessar e ninguém o contesta. As estruturas mudam, as ferramentas mudam, os perímetros redesenham-se. Mas quando se trata de pôr em causa uma prática instalada, uma ideia admitida, um hábito que já ninguém interroga, choca-se muitas vezes com um muro. Muda-se muito, e muitas vezes fazendo a mesma coisa.
É aí que o sinal se perde. Uma pontuação pode baixar, um verbatim pode ser límpido, nada se move se a organização recusa olhar para o que faz desde sempre. Essa capacidade de se pôr em causa tornou-se uma condição de adaptação ao mesmo título que as outras.
A governação da medida
Um indicador governa-se como o resto. Quem dele é proprietário, com que frequência se interroga, a partir de quantos respondentes um resultado de equipa é publicado sem expor ninguém, quem decide as ações e onde são rastreadas. Essas perguntas colocam-se antes do primeiro inquérito, não depois da primeira má pontuação.
Uma regra prevalece sobre as outras: nunca ler a pontuação sozinha. Aproxima-se da taxa de participação, da distribuição das respostas, das respostas abertas que o inquérito já recolhe, do absentismo, das saídas e dos acontecimentos ocorridos durante o período. A governação não consiste em encontrar o número incontestável, organiza o confronto de sinais imperfeitos.
O mesmo mecanismo, noutro lado
O deslocamento não é próprio dos inquéritos de compromisso. O level descreve o lugar da função entre os levels da estrutura, e torna-se o objeto cobiçado por si mesmo, como descreve [[the-life-of-levels]]. O salário remunera uma função, e torna-se a resposta a um problema situado noutro lado, como no artigo citado na abertura. A pontuação informa sobre um sentir, e torna-se a coisa a fazer subir. Nos três casos, a representação toma o lugar do que representava.
Um objetivo cifrado pertence à mesma família. A atenção concentra-se no que se conta e retira-se do que não se conta.
O essencial
Uma medida serve para saber onde se está. Não produz o que mede.
Uma pontuação informa sobre uma perceção, não a produz. O trabalho faz-se sobre as alavancas, sobre as condições, sobre a coerência entre o que a organização diz e o que faz viver. O número segue, ou não segue, e é então uma informação mais.
Saber o que um indicador mede, quem por ele responde, o que desencadeia e o que nunca poderá corrigir: é este o quadro que a plataforma HDH (HR Decision Hub) permite colocar e manter, sobre as funções, os levels, as avaliações, os percursos e a remuneração.