Nos negócios, decidir depressa para aproveitar uma oportunidade é por vezes a abordagem certa. Nos recursos humanos, e ainda mais na remuneração, esse raciocínio é problemático. Aqui, uma decisão apressada não se corrige, cristaliza-se.
Essa urgência traduz-se por vezes numa forma de instrumentalização: reagir depressa sob pena de perder uma retenção ou uma pessoa candidata promissora, avaliar uma função antes mesmo de conhecer o seu impacto para responder a uma agenda de comunicação. Alguns clientes internos são especialistas na matéria, e cumprir um calendário de reward torna-se um braço de ferro permanente.
O que vale no negócio não vale na remuneração
A remuneração obedece a outra dinâmica. Onde algumas atividades são voláteis, ou se assemelham a investimentos com risco, o empregador tem para com os seus trabalhadores uma obrigação de maturidade e estabilidade. É aliás o cerne da dimensão social de uma abordagem responsável, que trato noutro artigo desta série, «ESG, falemos de governação».
O que foi concedido fica e torna-se um ponto de referência, um precedente, uma expectativa. Voltar atrás é quase impossível, salvo acordo ou procedimento pesado, e muitas vezes ao preço do descomprometimento. A lógica do «depois corrigimos» não se aplica ao desenho de um pacote remuneratório.
As decisões que custam
Não faltam ocasiões para decidir depressa demais, e cada uma tem o seu preço.
Um precedente criado. Uma exceção concedida a uma pessoa torna-se a referência que outras invocarão. O que parecia um caso isolado abre uma série.
Uma pessoa contratada ao nível errado. Uma contratação decidida na urgência, com um level ou um salário mal calibrados, instala desde o primeiro dia um desvio face ao resto da equipa.
Uma proposta salarial desalinhada. Uma oferta construída fora da estrutura cria uma iniquidade interna, invisível no momento, bem real depois.
Um procedimento contornado. Ceder nas próprias regras à primeira pressão, mesmo por uma boa razão, é abdicar de um pouco de credibilidade. Como fazer valer o profissionalismo da função de RH quando as suas regras cedem assim que são pressionadas? Como fazer reconhecer o próprio trabalho quando a timeline de um projeto não deixa um único dia para uma análise de RH? Manter o quadro que se definiu é também afirmar o valor do contributo de RH.
Sob transparência, o custo deixa de ser silencioso
Estas decisões tiveram durante muito tempo um ponto em comum: o seu custo permanecia difuso na estrutura e surgia por vezes vários anos depois. O quadro europeu de transparência salarial reforça agora a exigência de critérios objetivos, não discriminatórios em razão do género e acessíveis para determinar as remunerações e a sua progressão. Não torna pública cada decisão individual, mas obriga a constatar os desvios, a investigá-los e a justificá-los. Uma exceção não documentada torna-se então mais difícil de explicar.
O que protege é o quadro
A resposta não é decidir devagar. É decidir dentro de um quadro. Procedimentos claros, uma governação que os sustenta, uma arquitetura de funções e percursos de carreira estabelecidos, um benchmark pertinente: é isso que permite decidir depressa sem decidir mal. O quadro faz o trabalho a montante, para que a decisão, chegado o momento, seja ao mesmo tempo rápida e sólida. Sem ele, a velocidade não é uma força, é um risco diferido.
O essencial
O que vale no negócio não vale na remuneração. Um precedente, uma contratação mal calibrada, uma oferta fora da estrutura, uma regra contornada: decisões que não se corrigem depressa e se pagam durante muito tempo.
Não são a prudência nem a lentidão que protegem, são os procedimentos e a governação. Um quadro definido a montante torna a decisão mais rápida, explicável e defensável ao mesmo tempo.
É esse quadro – os procedimentos, a governação, a arquitetura de funções – que a plataforma HDH (HR Decision Hub) ajuda a construir e a manter.