As organizações têm hoje de ser mais ágeis do que nunca. Um novo mercado, uma aquisição, uma nova regulamentação: as decisões de remuneração são, por vezes, tomadas em prazos que deixam pouco tempo para reconstituir o contexto.
A capacidade de resposta depende do que foi previamente clarificado. Uma organização que sabe o que faz, como o faz, por que o faz e em que enquadramento responde rapidamente, porque não tem de redescobrir as suas próprias regras a cada solicitação. Uma organização que não o tenha feito reabre o mesmo debate de seis em seis meses, com participantes diferentes e conclusões variáveis.
Num artigo anterior desta série, [[comp-ben-silent-cost-hasty-decisions]], foi defendida a ideia de que o que protege uma organização não é a prudência nem a lentidão, mas o enquadramento. O presente artigo constitui o respetivo manual de utilização.
Esta clareza não é uma questão de intenções. Assenta em instrumentos: documentos cuja natureza é conhecida, responsabilidades atribuídas, decisões registadas e mecanismos que mantêm o conjunto atualizado. São estes instrumentos que fazem a diferença entre uma organização capaz de explicar as suas decisões e uma organização que as aplica sem saber porquê.
A documentação, uma ferramenta frequentemente mal compreendida
A primeira questão é saber que tipo de documento se pretende redigir.
Uma política define uma orientação. Enuncia o que a organização decide e estabelece requisitos a seguir. Por exemplo, posicionar os salários base na mediana do mercado de referência ou reservar a atribuição de uma viatura a determinadas funções. Não entra nos pormenores nem responde a todas as questões práticas.
Um procedimento define os papéis e as responsabilidades, os fluxos, a titularidade do processo e os requisitos mínimos a respeitar para realizar o trabalho. Identifica as informações e os recursos necessários. É o que permite avaliar, através de critérios objetivos, se o trabalho foi realizado de acordo com o que ficou definido.
Uma instrução de trabalho pormenoriza a execução do processo estabelecido pelo procedimento correspondente e permite adaptá-la às especificidades. Visa a regularidade, a completude e a exatidão do trabalho. A sua aplicação limita-se ao âmbito para o qual foi redigida: uma linha de negócio, uma função ou uma disciplina.
Seguem-se os formulários, as listas de verificação, os modelos e outros elementos úteis. Servem a aplicação quotidiana e podem ser referidos num procedimento ou numa instrução.
A confusão entre estes documentos tem efeitos muito concretos. Leva a redigir uma política quando se espera um conjunto de passos a seguir, ou a pormenorizar a execução num documento destinado a estabelecer um princípio. Ambos os casos criam confusão onde se esperam orientações claras.
As menções que fazem a diferença
A gestão da qualidade formalizou esta disciplina muito antes dos RH, através das normas ISO. Estas deixam a cada organização a tarefa de adaptar a documentação às suas necessidades, e a prática consolidou um conjunto comum de secções que importa formalizar: objetivo, âmbito, papéis e responsabilidades, processo, definições, registos, referências, fluxograma e histórico de revisões.
Uma secção sem conteúdo não é eliminada: apresenta a menção «não aplicável». A diferença parece mínima, mas é decisiva: demonstra que a questão foi analisada.
Dentro desta estrutura, algumas menções fazem a diferença e asseguram a continuidade do sistema ao longo do tempo.
Em primeiro lugar, o quadro de referência. Por vezes sob a forma de um enquadramento legal, contratual ou normativo, trata-se de clarificar a base em que assenta a regra e, por conseguinte, o que determinará a sua evolução. Uma regra associada a uma disposição identificada é revista quando essa disposição muda. Uma regra sem base definida nunca é revista.
Em seguida, o titular responsável, ou seja, uma função designada, não um departamento. Um documento cujo titular responsável é «os RH» não tem titular responsável. A diferença torna-se evidente no dia em que surge uma questão e ninguém sabe a quem a dirigir. Atribuir essa responsabilidade a uma função integra-a nas respetivas atribuições.
A data de entrada em vigor e a data de revisão parecem evidentes, mas faltam com frequência. Sem a primeira, não é possível estabelecer que regra se aplicava num determinado momento. Sem a segunda, nada assinala que um documento não é revisto há seis anos.
O motivo, o «porquê», é a menção mais frequentemente omitida, apesar de clarificar as razões e as motivações das regras instituídas, indicando o que pretendiam enquadrar ou corrigir no momento em que foram estabelecidas. Permite resolver situações que a redação da regra não abrange e aproxima-se da ratio legis presente no contexto jurídico.
Acresce um requisito que não consta de nenhuma secção: um documento que não se encontra não produz qualquer efeito. O local onde está guardado faz parte do documento, tal como o seu conteúdo.
A sensibilidade dos documentos
Nem todos os documentos de remuneração são divulgados da mesma forma. Um princípio de política salarial, como as regras de atribuição de prémios, pode ser amplamente partilhado. Uma análise interna pormenorizada das diferenças pode ter circulação restrita. Os dados de remuneração individual exigem acessos limitados às pessoas autorizadas, em função das suas atribuições e das obrigações aplicáveis.
Este ponto pertence a uma disciplina diferente da estrutura do documento: a segurança da informação. Esta trata-o através de medidas distintas: classificar a informação por nível de sensibilidade e, em seguida, indicar esse nível no próprio documento e nas mensagens que lhe dizem respeito.
Público, interno, confidencial, estritamente confidencial: o número de níveis de classificação importa menos do que a sua definição clara e a sua aplicação coerente. Um nível de classificação só produz efeitos se implicar regras concretas de acesso, armazenamento, transmissão e conservação.
Uma marcação não impede, contudo, o cumprimento de uma obrigação de informação. A diretiva relativa à transparência salarial torna acessíveis aos trabalhadores os critérios de determinação e progressão das remunerações, no seu artigo 6.º; estabelece, no artigo 7.º, um direito individual a receber informações sobre o seu nível de remuneração e os níveis médios de remuneração, discriminados por sexo, para as categorias de trabalhadores que realizam o mesmo trabalho ou trabalho de valor igual; e proíbe que se impeça um trabalhador de divulgar a sua própria remuneração para efeitos de aplicação do princípio da igualdade de remuneração. A confidencialidade decide-se, por isso, documento a documento, identificando igualmente as informações cuja comunicação é devida.
O controlo documental
O controlo tem aqui um conteúdo preciso. O histórico de revisões indica, para cada versão, o número, a data, a descrição da alteração e o respetivo motivo. Uma numeração que distinga as revisões de fundo das alterações de forma facilita a leitura do histórico.
A conservação também obedece a regras. Registar as decisões não significa guardar tudo indefinidamente, e os registos que contêm dados pessoais exigem um prazo de conservação e acessos definidos à luz das regras do RGPD em vigor.
A distribuição das responsabilidades
Os documentos indicam o que deve ser feito e quem responde por isso, documento a documento. Nem sempre tornam clara a articulação dessas responsabilidades à escala do processo.
A matriz RASCI continua a ser a ferramenta mais útil para o clarificar, desde que se compreenda a sua distinção central. O R designa quem executa. O A designa quem responde pela decisão, papel que só pode caber a uma pessoa. O S designa quem presta apoio operacional, o C quem é consultado antes da decisão e o I quem é informado depois. A dificuldade recorrente quase nunca diz respeito ao C e ao I. Está na confusão entre o R e o A, ou seja, entre quem prepara o processo e quem assume a responsabilidade pelo resultado.
O fluxograma dá continuidade direta a esta distribuição. Associa a cada etapa o papel que a executa e o documento que a acompanha: formulário, lista de verificação ou registo. A sua maior utilidade revela-se no momento em que é desenhado: é aí que se descobrem os circuitos implícitos e os pontos onde o processo para sem que ninguém seja responsável. Um exemplo encontra-se no final do artigo [[job-evaluation-qualifying-the-request]].
Outros elementos estruturantes
As instâncias de decisão, como os comités, definem onde são tomadas as decisões coletivas, com que composição e com que registo. Um comité sem registo de decisões produz decisões que ninguém conseguirá fundamentar mais tarde. O registo útil incide sobre a decisão, a sua data, a autoridade que a tomou e os critérios aplicados, não sobre a totalidade das discussões.
As delegações de poderes de assinatura estabelecem quem vincula a organização, para que tipo de ato, até que limite e quantas assinaturas são necessárias. A segregação de funções e o controlo dos fluxos financeiros são princípios antigos de controlo interno. A lei norte-americana Sarbanes-Oxley, de 2002, reforçou, para as sociedades abrangidas pelo seu âmbito de aplicação, a obrigação de formalizar e avaliar os controlos internos relativos à informação financeira, contribuindo para a difusão internacional destes princípios.
Manter o sistema ativo
O último grupo de instrumentos é o mais negligenciado, porque não produz nada de visível enquanto funciona.
A monitorização regulamentar é o primeiro elemento. Uma regra conforme no momento da sua redação pode deixar de o ser, e a desconformidade não se manifesta por si só. Surge durante uma inspeção, um litígio ou uma auditoria, ou seja, no pior momento.
O ciclo de revisão constitui a sua estrutura de suporte. Cada documento tem uma data prevista em que o seu titular responsável se pronuncia sobre a sua validade. Acresce um canal aberto a todos para propor uma revisão fora do ciclo, continuando a aprovação a caber ao titular responsável. O primeiro mecanismo assegura que nada fica esquecido; o segundo, que a organização faz chegar as observações recolhidas no terreno.
A revisão desencadeada por acontecimentos completa o sistema. Não é a passagem dos anos que torna uma regra desadequada, mas as mudanças. A implantação num novo país, uma variação significativa do número de trabalhadores, uma reorganização: cada um destes acontecimentos exige a revisão das regras que afeta, sendo útil identificar antecipadamente a lista destes fatores desencadeadores.
Sem estes três mecanismos, o sistema mantém-se correto no papel e deixa de o ser na prática. É a amnésia organizacional descrita no artigo [[expatriation-pay-transparency-governance]]. Um estatuto individual que já ninguém consegue datar e uma regra coletiva cujo motivo já ninguém conhece resultam do mesmo mecanismo, a duas escalas diferentes.
O que muda com a transparência salarial
Nenhum destes instrumentos é novo. O que muda é o nível de demonstração exigido.
Tal como referido no artigo [[expatriation-pay-transparency-governance]], o artigo 18.º da diretiva prevê que, quando um trabalhador apresenta perante uma autoridade competente ou um órgão jurisdicional nacional factos que permitam presumir a existência de discriminação salarial, cabe ao empregador provar que esta não ocorreu. O mesmo ónus recai sobre o empregador quando não tenha cumprido as suas obrigações de transparência, salvo incumprimento manifestamente não intencional e de pouca gravidade.
É útil preparar a organização.
O essencial
Uma organização ágil não é uma organização que decide depressa. É uma organização que clarificou antecipadamente o que faz, como, porquê e em que enquadramento.
Isso pressupõe distinguir os tipos de documentos, dotá-los de um conjunto comum de secções, adaptado à sua natureza, e neles indicar o quadro de referência, o titular responsável, as datas, o motivo e o nível de confidencialidade. Pressupõe, depois, controlar as versões, de modo a poder estabelecer o que se aplicava numa determinada data. Pressupõe identificar quem executa e quem responde, e registar as decisões. Pressupõe, por fim, assegurar a monitorização regulamentar, manter um ciclo de revisão e rever as regras sempre que um acontecimento o justifique.
Nenhum destes instrumentos assegura a conformidade por si só. Em conjunto, proporcionam a capacidade de recuperar, explicar e defender as decisões. A diretiva não impõe cada um destes instrumentos, mas torna a sua ausência muito mais arriscada.
Documentar as regras, identificar os seus titulares responsáveis, registar as decisões e conservar as versões: é isso que a plataforma HDH (HR Decision Hub) permite implementar e manter.